浅谈石油企业实行“绩效管理”

田宁/延长石油油气勘探公司，陕西延安716000

　　【摘要】绩效管理有别于绩效考核，其目的在于客观评价员工、合理确定薪酬、激励优秀员工、督促后进员工，提升组织和个人绩效；更侧重于优化组织管理和业务流程，以保证战略目标的实现。本文以石油企业为例，阐述落实绩效管理应该注意和加强的几个细节。

　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程。全面实现企业的绩效管理是一个复杂的系统工程，石油企业作为一个特殊行业，全面实现"绩效管理”需要在一些具体环节和细节注意和加强，本文从以下四个方面进行讨论。

　　一、制订考核计划。

　　绩效计划是组织在企业实施绩效管理的过程中，就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。作为企业实施绩效管理的基础步骤，能否制定合理的考核计划直接关系到绩效考核的实施效果。

　　（一）明确考核的目的和对象

　　在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要意义。绩效目标过高或过低不仅会造成内部的不公平，影响员工工作积极性，还会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的，因此，根据岗位分工制定科学合理的个人绩效目标是非常关键的。以钻井单位来说，基层单位在制定员工个人绩效目标时要统筹考虑生产情况，以钻井生产目标为中心，分阶段分时间对不同的岗位制定不同的绩效目标，且对绩效目标的实现难易情况做出合理分析预测，是绩效管理能够取得成功的关键环节。

　　（二）选择考核内容和方法

　　1、用强制分布法划分被考核对象。绩效考核中常见的通病是考核人员为了避免冲突而给每个部门（或个人）打高分或者中间分数的倾向，采用强制分布法可以避免这种倾向。例如，对所有被考核的单位或者个人，将其中20%评为"超越目标者”，75%评为"实现目标者”，最后的5%评为"有待改进者”。被评为"有待改进者”的单位或个人将接受质询，以帮助他们提高绩效。

　　2、用目标管理的思维建立考评系统。采用目标管理的思维建立考评系统，自上而下为组织中各个层次的员工制定目标，使各个层次的员工都能为组织的整体目标做出贡献，这些目标成为评估员工绩效的标准。作为钻井单位，核心目标自然是完成勘探公司下达的钻井指标。用目标管理的思维建立考评系统，就是围绕钻井数、米进尺和质量目标，将基础管理工作的方方面面层层划分，使各级管理者和员工一起参与到绩效目标制定工作中来，做到目标客观、具体和难度适宜，在目标执行的过程中，管理者在评分期间要给予客观的反馈以监控目标实现的进展。

　　3、尝试"360度打分”方法。一个好的绩效评估制度，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为外，还应运用评估的结果来设定发展计划及目标进而改善员工的行为。钻井单位在实施绩效管理的过程中，可以尝试360度绩效反馈，摸索出适合自身组织构架的较为科学合理的评价指标体系，形成了由考核领导小组对机关及附属部门考核、机关及附属部门相互之间考核、机关及附属部门对基层单位考核、基层单位对机关及附属部门民主测评考核四个部分组成的三级考核体系。再由各基层单位对所属员工进行互动考评，不仅把上级的评价作为员工绩效信息的来源,而且将基层组织内外与员工有关的所有主体，其中也包括员工本人作为员工绩效信息的来源。员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些回馈时会愿意接受评价的结果，进而改善自己的工作。

　　（三）明确考核时间

　　绩效考核按考核时间分类：可分为日常考核与定期考核。在绩效考核中要注意将日常考核与定期考核相结合，在考核时间的确定上，日常考核突出"勤”字，要做到对被考核者的出勤情况、产量和质量、平时的工作行为进行实时监督反馈；定期考核突出"准”字，如年度考核、季度考核，要按照固定周期准时开展，从而为绩效奖惩和绩效辅导提供依据。

　　二、进行技术准备，培训考核人员

　　绩效考核是一项技术性很强的工作，其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法等。作为钻井单位绩效考核的主管部门，人力资源科在做好绩效考核技术准备的同时，还应对纳入考核组的成员组织考核前专题培训会议，使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

　　三、收集资料信息，做出分析评价

　　在收集齐考核相关资料信息后，就需要对资料做出分析评价。在评价时要注意以下三个方面：一是明确单项的等级和分值；二是对同一项目各考核来源的结果综合；三是对不同项目考核结果的综合。考核组成员在沟通协商的基础上，要对考核结果进行全方面的分析综合，按照考核方案打分系统的要求，公平公正地明确各分项的分值和等级，在此基础上进行结果的综合，从而全面的反映被考核单位（或个人）的阶段表现，最终形成考核公告，为奖惩及绩效辅导提供依据。

　　四、重视绩效管理沟通的作用

　　绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通。绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

　　这三个过程的沟通都必不可少：绩效计划沟通的重要性在于它确保了绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定能符合企业的实际情况，双向的沟通不仅使得广大员工了解到绩效管理的知识和内容，清楚考核的指标和目标，而且适宜的绩效目标不仅具有实施价值，更能起到激励作用；绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通，它发生在考核者与被考核者之间；绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩进而不断循环地改进和提高。绩效结果的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。

　　总之，绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成"多赢”局面；绩效管理体现着"以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

　　【参考文献】

　　[1]胡渝峰.现代企业人力资源管理中的绩效管理，特区经济.2001年第8期.

　　[2]方振邦.绩效管理，中国人民大学出版社.2004：P177-178.

　　[3]秦杨勇.平衡积分卡与绩效管理，中国经济出版社.2005.