TnPM核心四个全

 　　TnPM的核心是四个"全”，即

　　1、 以全效率和完全有效生产率为目标

　　对于设备系统而言，TNPM追求的是最大的设备综合效率；对于整个生产系统而言，TNPM追求的是最大的完全有效生产率。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量的追求。管理者要致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。

　　2、以全系统的预防维修体制为载体

　　全系统的概念是由时间维、空间维、资源维、和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生，从设备的规划到报废全过程；空间维代表从车间、设备到零件的整个空间体系。由外到内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；而功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整、科学的管理过程。其四维的系统如图1-13所示。

　　在这个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会影响其它相应的要素。另一方面，每一要素都会在其它的要素维（空间）上得到映像。例如设备的"安装”，它是四维空间中时间维上的一个环节，它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以及零件上的结点；在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要素；同样，从管理功能上，一定有一个认识、计划、组织、实施、控制、评价以及反馈的过程。TNPM以要求我们在一个四维空间上讨论预防性维修的运作，是最完备的全系统概念。

 图1-13 TNPM运行的四维系统结构

　　3、以员工的行为全规范化为过程

　　有人曾经描述，如果让两个日本人安装一张桌子，那么日本人会反复地用角尺度量桌子与地面的垂直度，而且在一个标准的平面上校准桌腿的高低，直到四只脚一边长，桌子不晃动为止。如果让德国人去换一个灯泡，德国人会先了解灯泡的参数，戴上绝缘防护手套和工具，找来一架稳固的人字形梯子，确认梯子平稳无疑之后才会爬上去更换。在中国人眼里看来，他们似乎太愚蠢，太注意这些平凡的小事，安装桌子，换个灯泡，这是多么简单的"小”事，何必这么认真。记得一个中国的企业家去韩国访问。发现韩国的饲料生产设备还不如自己企业的先进，但韩国企业的员工人数却是自己企业人数的十分之一。他一路上在想着这个问题。自己企业员工的文化素质低，也不至于有如此悬殊的差异，这是为什么？想了一路，他终于得到一个结论：自己的员工做事不到位。什么是不到位？就是不规范。性格、行为、习惯上的微小差异可以导致人生的巨大差异。一个企业员工的行为如何、如同一条链条，也会对企业的运行产生累积的影响。

　　规范是对行为的优化，是经验的总结。规范是根据员工素质和生产、设备实际状况而制订的，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的。员工经过适当的培训，就可以掌握规范和执行规范。规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为准则。规范一旦制订，就应要求员工去自觉执行。员工愿意不愿意主动去做，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造好完善的文化氛围才去贯彻规范。从某种意义上说，规范也是企业内部的"家法”，开始时强制执行，逐渐就会使员工由制度化到习惯化，再转变成性格化。为此，也要做好制度上的调整和变更。按照规范执行，制度应该支持和允许员工的自主维修行为。联想集团十分重视规范和制度建设，他们认为：有制度按照制度办，制度不完善，先按照制度办，然后修改制度，没有制度先办，再根据经验制定制度，连如何建立制度都有制度。

　　一些运动员向教练员学习跳伞，学员已能够熟练地掌握跳伞技术。教练员开始教给运动员如何叠伞，但仍然亲自给运动员叠好伞，让运动员用这些伞来练习跳伞。有一天，教练员说："以后，各位要使用自己叠的伞练习跳伞了。”这天晚上，很多人睡不着觉了，起来很多次，反复按照教练员教练给的方法，对照教材，把明天要用的伞折叠了一次又一次。因为，明天自己的命运就与自己所叠的伞联系在一起了。这种折叠降落伞的方式和步骤是多少人用生命和汗水换来的最优化方法，这就是规范。

　　TNPM在员工的现场改善活动中，不断地规范着员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑 、备件管理、维修管理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。

　　从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。其因果如图1-14所示。

 图1-14 以规范为核心的因果示意图

　　4、 以全体人员参与为基础

　　"全员”已成为当代企业管理普适的理念。全员表现在三个方面；

　　——横向的全员，即所有的部门的参与。生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与其中。

　　——纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工都关注生产现场的设备维护保养。5S /6S活动不仅要在生产车间进行，还要推广到办公室，即Office的5S/6S 活动。要号召每个员工做，干部、领导自己先要做个样子。

　　——小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。

　　为什么要"全员”?不少人认为, 上层领导参与设备维护体系是人力资源的浪费, 没有必要。管理者的任务是让工人去做, 而不是自己亲自去做, 管理者应该做他们应做的更"重要”的工作。他们可能忘了, 一个企业最本质、最重要的内容就是生产现场，是把蓝图变成产品的设备和员工。唯有这些，才给企业创造源源不断的财富。没有生产、设备系统，没有这些员工把产品生产出来，创造财富和增值，那些高高在上的管理部门，就根本没有存在的意义。无论是财务部门还是人力资源部门，其存在的价值就是为真正创造着增值的生产系统服务的。走进现场，调查现事，观察现物，分析原理，制订原则是有效管理的精髓。

　　赛格三星公司在推进TPM 之初，一些部长对让他们深入现场做设备清扫工作特别不理解，质疑说："请一个清扫工来清扫设备一天才花多少钱，为什么让我们这些身肩重负的部长们干这些事？”这个公司的总经理和常务副总经理都有自己负责清扫的设备，他们认为："领导到生产现场去做清扫的意义决不仅为了节约这区区的清扫费用。领导去清扫设备就是不断地走进现场，了解生产状况，与员工更贴近。这一行动给员工的激励和鼓舞作用和价值远远超过了十多元钱的清扫费用！”在当代形形色色的管理模式中，无论是TQM，还是JIT，或是精益生产（Lean Production）, 几乎都离不开全员的参与。TNPM以全员为基础是顺理成章的理念。