TnPM为什么强调规范

　　统计表明，30%-80% 的设备故障与事故和人为失误有关!这么大的天空，两架飞机可能撞在一起，这么宽阔的海洋，两艘轮船会撞在一起。把人看成系统中的一个部件，人和设备的其它部件共同构成一个“有人”设备，其中“人”这个部件的功能是使用和监视机器运行，让设备给我们正常产出。如图1所示。

　　人作为部件与设备的关系

　　那么人与其它非人部件比较，“人”这个部件是最不可靠的。因为人每天的状态是不同的：昨天休息不好，今天上班没精神，常出错;今天情绪不好，干什么都没有兴趣，甚至拿设备撒气……，总之，人与机器部件比，是十分不稳定、不可靠的“部件”。

　　詹斯.拉思穆森(Jens Rasmussen)曾经提出人类行为的SRK模型，他认为人的行为可以分为三类，以驾驶汽车为例，第一类为以技艺为基础的行为，如司机的换档和控制方向盘;第二类为以规则为基础的行为，如司机按照交通规则驾车，红灯停，绿灯开;第三类为以知识为基础的行为，如司机心中有一张地图，他知道如何寻求一条最佳路线。然而人脑即时处理问题的能力是有限的。人脑处理问题能力只有102比特/秒。信息通过视觉、听觉和其他感知以每秒109比特的速度输入人的大脑，人通过自己原有的技能、掌握的规则和知识对信息进行加工处理，却仅能够处理完成102比特/秒的工作量，人再通过语言、表情和动作以107将加工好的信息输出。因为人处理问题能力的局限性，错误就在所难免。这些错误、失误表现在：忽略、忘记、误解、行为、动作太早、太晚、太多、太少、太大、太小、误解、不准、偏离,……。

　　既然人类存在这么多的失误陷阱，那么是否就听其自然了?实践证明：80%的人为失误是管理不善造成的，主要表现在：

　　组织结构不合理：组织设计不能适应工作流程。例如组织层次太多，现场问题传递反应速度太慢;或者组织肥大，部门推诿严重，一件事要经过多个组织环节才能实施;或者组织过于单薄，某事物缺乏相应组织支持。

　　工作划分不科学：企业没有量才用人，缺乏科学工作划分。例如，工作细致的人用在需要大刀阔斧、风风火火行事的岗位上，而那些勇于做事，果断行事之人又用在需要细心的岗位上;沟通技巧好的人用在默默无闻的岗位上，不善沟通之人用在需要交流、讲话的岗位上。

　　定置化、目视化、规范化现场管理不善：良好的现场应该通过现场定置划线和各样的可视化提示以及到位的纠错防错设计，让那些容易发生的失误很难发生，很难做好的事情易于实现;反过来混乱不良的现场，错误隐患增多，引起失误的概率会加大。

　　员工培训不够：管理上不重视对员工的培训，缺乏员工成长机制，员工对工作技能、团队合作等不熟悉，自然工作中的失误就会增多。

　　企业文化，员工愿景，心智模式不良：公司缺乏良好的企业文化，缺乏凝聚力，缺乏合作精神。例如领导拉帮结派，任人唯亲，分配不公，奖罚不明等，在这样的氛围之中，员工自然无心向上，混日子，心不在焉，失误也会增多。

　　就像三国演义里说的一句话：“成也萧何，败也萧何”。就人的可靠性而言，我们改为“成也管理，败也管理”。

　　如何管理人的可靠性呢?可以遵循以下PDCA循环。

分析人的行为不可靠因素：按照人类失误层次模型，分析某项工作失误的主要人为因素;

优化行为，做好纠错、防错设计：研究如何通过IE、人机工程、QC等各种手段，防止、避免或者减少失误发生的概率;

规范、固化行为：将实践证明有效的行为流程、准则以作业指导书或者指南形式固化下来，给员工培训，让员工熟练掌握和运用;

通过任何可视化等辅助手段，提示、避免和减少各种失误

检查评价效果：经过一段时间实践，评价效果如何;

改善调整：针对行为规范中的不足，改善调整，让执行的规范版本升级。

　　这里，规范是其中的核心!规范是经过优化、提炼和总结的行为、做事准则。规范大可以到企业的工作流程和规章制度，小可以到一个动作。

　　中国企业经常的提法还有标准化管理、制度化管理和程序化管理。

　　标准化容易误解为行业标准、产品标准、ISO体系标准，标准有更强的固化特征，在一定时期、一定范围内是不允许变动的，是横向可比的。

　　制度化管理又太宏观了，例如沃尔玛要求员工在迎接顾客进入商店时要微笑，而且要露出八颗牙。笔者曾经对着镜子试验过，的确是露出八颗牙比较合适，露少了，缺乏真诚;露多了，不自然。但你把这一行为变成制度，似乎又太大了些，充其量可以称为行为准则。

　　还有一些企业强调程序化管理，例如一家核电站规定：出现问题后，大家所有的动作都要遵守一定程序，步步要有根据，要符合某一条款的程序，这样才可能避免重大的事故发生。但程序化管理的提法容易让人误解成计算机程序。我们最终还是选择了“规范”这个词，规范大可以是一项制度，小可以是一个动作，例如一个微笑、一个手势。

　　企业，尤其是中国的企业为什么要需要规范?

　　企业的产品和服务表现为一条工作、流程链，链条的每一环都担负承上启下的重要作用，链条上最薄弱的一环就代表了整个链条的强度。企业的工作流程或者制度可以比喻成链条的一环一环是如何链接的，而每一环的完好状态代表了一个具体的工作步骤、做法乃至一个动作是否到位。只有链条的联接正确，而且每一环都是完好的，才能保证整个链条达到其设计功能和强度。反过来，只有企业的每项规范是完备和执行到位的，才能保证企业运营的成功。

　　那么，如何保证规范的完备性呢?总结企业的运行经验，我认为，一个具有执行力的规范体系，其完备性至少应该包含以下要素。

　　5W

　　WHAT：什么?规范的名称和内容;例如对某台设备的维修流程或者维修规范，主要应该描述设备的解体、检查、损坏件修复或者替换、重新安装、调整、试车的全过程。WHERE：何处?规范适用的范围，大到企业、部门、车间、班组;小到生产线、机台、部件、零件;例如某台设备的维修，适应某种类型、型号的设备，甚至涉及某一易损零件的更换;WHEN：何时?规范执行的时机、周期，完成工作承诺的时间;例如维修规范应包含设备的修理周期以及修理的总体工作承诺时间;WHY：为何?规范的依据和原理;例如某设备维修规范所依据的技术说明书、图纸、手册、维护保养手册、设备状态监测信息等;WHO：何人?规范的执行人、责任者。例如设备维修人员的资质、经验、应知应会的基本技能要求。

　　2H

　　HOW：如何?规范的流程、方法、步骤、工具和手段;例如设备维修的搬运吊装方式、拆卸顺序、拆出零件、部件的摆放方式、设备易损和重点检查部位、零件的修复和更换要点、设备装配、对中、平衡、精度调整、空载试车、负荷试车、联动空载试车、联动负荷试车等全过程。

　　HOW MUCH：多少?规范的执行度，完成规范的标准。例如设备维修的技术标准，即设备零部件配合间隙、公差范围，对中、平衡精度等要求;

　　2C

　　CONFIRMABLE：可确认性。规范在执行中的确认体系，保证规范执行的确认和纠错防错体系;例如有的企业的维修流程包含动作确认项、观察确认项和安全确认项，每项动作都必须经过确认。

　　CHECKABLE：可检查性。规范执行结果的评价和检查体系;例如维修的验收节点、验收程序和验收标准，就是对维修规范执行结果的检查体系。

　　1T

　　TRACEABLE：可追溯的。规范执行后的可追溯性，即规范的执行轨迹，应该是可以回顾和查阅的。例如维修总结和维修记录，可以为以后的追溯留下管理痕迹，便于以后出现问题的原因查找，便于今后类似维修活动的参考。

　　规范的5W2H2C1T完备性要求如图2所示。

图2规范的5W2H2C1T完备性要求