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存在即合理,你不能忽视企业管理现状的合理性

时间:2015-08-03 17:18:15来源:设备管理大视野
   存在即合理,你不能忽视企业管理现状的合理性

      2015年4月,我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来,他一直在GE这样的大型全球公司做事,熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业,又是民营,环境大变,很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来,看重的是他在外资企业的经验,希望他带来外企的做法,帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来,越是了解,他越是怀疑,这些全球企业的做法,虽说是经过时间验证的最佳实践,如果实施到民企,是否真的可行。RRR设备管理大视野

    相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢,就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么,怎么做,其实都是对现有能力的最佳反照,或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说,在企业里,尽管有些做法不是你希望看到的,但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力,光改变做法,往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨,就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。RRR设备管理大视野

    我访问过一些公司,发现都是几亿甚至二三十亿的规模了,但就是没有专职的计划职能。在这些公司,计划与执行合并在同一职能,甚至是同一岗位。比如在工厂,生产计划经常由生产经理兼任;在门店,补货和库存计划往往由店长兼任;在仓库,配送计划由库管兼任。兼职的问题有三:其一,公司大了,兼职者的时间被执行层面的琐碎杂事挤占,留给计划的时间不足,导致没有足够的资源来做计划;其二,随着业务规模的增长,业务复杂度剧增,比如从开1个店到开10个店,再到开100个店,是个从量变到质变的过程,对计划的能力提出更高要求,兼职者的主要业务是执行,没有足够的专业能力来做计划;(3)计划、执行不分开,不利于充分暴露计划不足的问题,客观上不利于计划的持续改进。很简单,计划由执行来兼职的做法不合理。这也是为什么在建制完善的公司,计划有计划部门,执行有执行部门,这也是专业分工的结果。RRR设备管理大视野

    既然不合理,这种兼职的做法为什么会存在呢?我下面想说的是,在计划所依赖的系统、流程和人员技能不足的情况下,由执行职能来兼职做计划,是一种理性选择。专业的计划是数据驱动的,是"从事实(数据)出发,由判断结束"。比如我在硅谷负责全球计划多年,公司有专门的计划软件,能做各种各样的分析;公司ERP里的数据挺完整,每个客户、每个工厂、每个料号成十年的需求历史都储存在系统里,数据的准确度也挺高。计划员坐在办公室里,凭借历史数据和产品的材料清单(BOM),就能把百分之八九十的计划工作做了,比如计算预测、设定库存水位等。剩下的10%左右不确定,需要征求销售和客户服务的意见。再比如在肯德基,对于全球的每一个店面,对于每一道菜,昨天、上周、上月、去年的今天、前年的今天卖掉多少,都一清二楚。系统里数据是如此完整、全面,甚至对于气温如何影响销量,都可以建立模型来预测。这种情况下,由专业的计划团队做计划,自上而下地告诉每个门店,你应该进多少根鸡腿、卖多少个汉堡、准备多少个鸡翅,可行。RRR设备管理大视野

    但是,对于一个本土的中高端餐饮企业,这几年快速发展,很快扩展到100个门店左右,门店有自己的系统,跟整个公司的ERP还没对接,历史销售数据虽然还没有仔细研究,根据我们的经验,准确度不会高到哪里去,而且有好多新店连一年的历史都没有,自然就谈不上历史数据了。这种情况下,如果你采取肯德基的做法,设立个专业的计划职能,坐在公司的总部,指挥门店的运作,这自然是盲人骑瞎马了。所以,数据不足,系统不完善,计划就只能依靠经验来应对。而在一个门店,谁的经验最丰富?店长和厨师长。这不,店长兼职做计划,预测每天、每周每道菜能卖多少;厨师长兼职MRP的工作,把每道菜的BOM打开,根据库存状况,制定每种原材料的需求计划,驱动中央厨房和供应链来执行。作为一个供应链专业人士,你知道这种做法问题多多,但在当前的能力下,你能想得出更好的做法吗?RRR设备管理大视野

    这就是我为什么要说,企业是理性的,尤其规模大了,他们做什么、不做什么,如何做、由谁做,都是在既有能力基础上的最佳选择。不改变能力,光改变做法,往往达不到期望的效果。哪究竟什么是能力呢?简单地说,能力就是系统、流程和人员的综RRR设备管理大视野

    举个例子。公司A的产品是半导体制造设备,每台几百万美金,卖给英特尔、台积电、三星、中芯国际等全球的芯片制造商。这些设备很昂贵,一个处理300毫米晶圆的芯片大厂,投资动辄就在几十亿美金,客户希望这些设备的利用率越高越好。如果设备停工待料,代价就很高。公司A全球计划团队的任务呢,就是确保一旦设备需要更换关键备件,公司A能在95%的情况下按照客户约定的服务水平提供备件。这跟顾客点击一下鼠标,电商就得准时发货;或者食客点了菜,餐馆得在15分钟内上菜一个性质。公司A在全球二十多个大仓库,80多个寄售库存点,每年支持十几亿美金的备件相关业务。二十多人的计划团队,有专门的计划系统,帮助在每一个库存点预测和设定库存水位;BOM齐全,过去成十年里卖掉的每一台设备,以及未来几个月要卖掉的设备,都有完整的材料清单,你可以很容易地判断哪些料号是备件,需要备在总库、地区库还是客户现场的寄售库。十多年的需求历史都储存在信息系统里,每个客户、每个厂区对每个料号的消耗都挺清楚,计划员可以根据历史数据制定需求预测。这就是系统给你的能力。对于系统没法提供的,比如全新的设备,或者客户的生产工艺大变,公司A有专门的流程与产品工程师、客户服务工程师以及销售团队对接,获得他们的知识与经验,有效弥补系统和历史数据的不足,这就是流程提供的能力。而计划员呢,每个人都是本地运营他团队里最优秀的员工,熟悉公司的产品、组织和流程,接受过系统的计划培训,有较强的数据分析能力。这就是员工的能力。基于这样的系统、流程和人员能力,公司A的计划是自上而下为主,辅以自下而上的反馈,在备件计划和供应链绩效上成为全球的标杆企业:按时交货率高、库存低、库存周转快。RRR设备管理大视野

    几年前,公司A并购了一个十几亿美金的公司B。都是半导体设备制造商,都在硅谷,服务同样的客户群,不过两个公司在做法上大不相同。比如在备件计划和供应链领域,公司B有计划员,但计划员大都在打杂;计划谁做?现场服务工程师。这些工程师根据设备的装机量,告诉计划员应该备什么料、备在什么地方、备多少。为什么是工程师做计划?因为公司的系统里,就根本找不到客户的装机量信息,比如有多少台特定型号的设备安装在某个特定的客户。即使有,设备的材料清单准确度也不高----设备的配置变了,关键零部件改变了,ERP系统里的材料清单却没有更新。系统里的需求历史也很不可靠。在这种情况下,系统没法提供足够的信息,那就只能依赖经验和直觉呢。谁的经验多,谁的直觉准?现场服务工程师。这帮人整天在客户现场解决问题,熟悉设备状况,经验最丰富。这不,计划就成了他们的兼职。不过想一想,这帮工程师每天干十几个小时的活,被客户呼来唤去,习惯性地处于救火状态,三天两头半夜还在现场解决质量问题,让他们做计划,能做好吗?但不让他们做,谁又能做得更好呢?这就是说,系统能力不足,就得靠人来弥补。能人依赖症就是这么得上的,而能人又是最忙的,兼职那么多,注定难以做得尽善尽美。这不,公司B的库存很高,但有货率很低,就像有些本土企业一样,库存里有的客户不要,客户要的库存里没有。呆滞库存居高不下,动辄就销毁几百成千万美金。RRR设备管理大视野

    再看看流程。在这个被并购的公司B,计划和供应链是个打杂机构,深陷各种琐事和救火活动中,跟客户端的沟通很少,即使沟通也是以互相掐架为主----现场工程师和销售们指责计划和供应链:为什么这事儿又做砸了?计划和供应链说,你们又没告诉我要做这事,或者虽然告诉了,但没有足够的提前期。这不,典型的受害者形象。公说公有理,婆说婆有理,说是沟通,其实是吵架。需求与供应之间的对接流程不完善,导致沟通不充分,需求端对供应链端的能力越来越怀疑,不得不花更多的精力来管理供应链,结果花在客户身上的时间就更少,需求管理就更不到位,给供应链制造了更多的紧急需求,导致供应跟需求的对接更多地处于救火状态,让供应链深陷活在当下的泥淖。这就是流程的能力不足。员工的能力呢,也没好到哪里去。比如公司B的计划经理,都干了成十年计划了,连ERP都不熟悉,一件简单的事儿,比如在ERP里查找些基本的数据,都得找手下的计划员来帮忙。将熊熊一窝,手下的计划员呢,自然强不到哪里去,虽说是计划员,理论上是指挥采购、生产和物流配送的大脑,其实都是些跟单员、催货员。RRR设备管理大视野

     系统和人员而且会交织在一起,互相影响,使得整体能力更低。系统越原始,员工的时间就得花在那些本来由系统来做的事上面。比如在这个被并购的公司B,ERP是SAP,虽说用了多年了,里面的有些基本功能仍然没有启用,相应的任务手工完成。就拿物料需求计划来说,在SAP里,客户订单需求一旦录入系统,系统便会运行物料计划功能,生成订单;如果手头有库存,SAP就会发出指令,让仓库出货。这是些基本功能,SAP可以自动运行,但在公司B,这个标准功能都没有启用。那这活儿什么人在干?一帮计划员手工做。为什么要这么做,当然有原因,比如SAP里面的数据不可靠,需要人为来判断等,很多原因,一一深究的话我们又得多掉几根头发。我想说的是,一年好几亿美金的备件业务,那要开出多少张订单、发出多少个提货指令啊!把一帮计划员忙成了工具。这又一次证明了系统能力不足,只能依赖人员来弥补;而人员干了系统应该干的活,就没有资源把应该由人员做的事做好,导致数据的准确性更低,系统的可信任度更低;系统的信任度更低,就只能更靠人来弥补。相信很多ERP与Excel交替使用的公司有同感。RRR设备管理大视野

     从公司A的角度来看,所有这些做法都不合理。但是,你不能简单地说换个做法,把公司A更好的做法套到公司B上去。因为这些貌似不合理的做法,其实是公司B当时综合能力下的最理性选择,经过很长时间的交锋,已经形成了平衡。公司A是典型的系统、流程驱动业务,而公司B正好相反。两个公司合并时,在有些领域犯了这样的错误,用公司A的做法替代了公司B的,但公司B的系统、流程能力没有改进,没法有效驱动业务,结果是对有些大客户的服务造成影响。大客户强势反弹,制造了很多噪音,公司A的高层不得不深度介入,连续几个月跟客户电话会议,一周两三次,整个计划和供应链陷入危机管理状态。RRR设备管理大视野

     公司A认识到,对于公司B的备件计划,不能简单地改变当前做法,而是要提高公司B的计划能力,才能改变他们的现行做法。能力提升主要表现在几个方面:(1)在系统上,围绕公司B的业务,按照公司A的方式构建计划系统和设置ERP,比如在计划系统里录入需求历史、BOM表等。这样,计划员就不用完全依赖工程师做计划。(2)在流程上,加强需求端与供应端的对接,建立计划团队与销售和客服工程师的定期、不定期沟通机制,确保及早获知需求异动信息,为供应链争取更充分的响应时间。(3)在员工上,系统培训公司B计划团队,提高他们的计划水平和决策能力。系统、流程和员工的能力提高了,公司A的成套方法论就慢慢地被公司B的业务所接受,相应的绩效也自然提高了。限于篇幅,这里不再细表。我想说的是,能力提升是个漫长而艰巨的过程。就公司B来说,试想想,物料料号就有上万个,光把采购前置期逐个确认、需求历史整理清楚,就得花几个月的时间。有些公司没有这个耐心,所以就一直在维持现状;而现有的做法呢,只能把你带到现在的水平。对于想更上层楼的公司来说,这是迫切需要打开的死结。RRR设备管理大视野


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