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「一叶知夏」带出徒弟饿死师傅?不,你将面临……

时间:2020-02-11 16:36:07来源:

前言:本文试图在企业技能管理与传承的现状中帮助读者找出最优解,出于作者的经历有限,本文的观点仅限于在多数企业的生产、制造环节讨论,研发和销售环节或特殊行业企业的做法仅做参考。Kx6设备管理大视野

在为国内一些企业做人员技能管理培训时,笔者喜欢向学员们提同一个问题:我要不要把自己积累多年的经验、技术无偿或低成本的传授给其他同事或新来的员工?Kx6设备管理大视野

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在众多学员中,讲述了许多身边的案例,让人颇有感触,总结下来,有这么几个具有代表性的现象:
一、师傅不愿意教:
1、教出徒弟饿死师傅——老师傅教出了年轻徒弟,然后自己就被边缘化,甚至被徒弟抢了饭碗。这里面原因其实比较复杂,可能是企业方面急功近利,希望用所谓的更低成本用年富力强的年轻人;也可能是老师傅技能比较单一,且很难转化,带出的徒弟反而是多面手,优胜劣汰很正常;还可能是一些个人原因等等的……Kx6设备管理大视野

2、为其他企业培养人才——师傅好不容易把徒弟带出来了,正期待着其能为自己分忧,结果徒弟要么升职要么转岗要么跳槽了,然后师傅又是一届一届的带新徒弟。这里面可能是企业文化力不足,留不住人;也可能是徒弟本身就不安心待在基层工作;还可能是师傅培养徒弟的方式也有待改善……Kx6设备管理大视野

3、付出与收获“不均等”——在带徒弟方面,师傅要付出时间、精力,有时候还要为徒弟的失误埋单,但企业能给的津贴却有限,使师傅们缺少足够的动力。这背后往往是企业技能管理机制的问题。一方面岗位技能的传承本身就是员工的职责之一,同时,“师傅”们自身技能的成长就是企业的投入换来的,但很多企业在实操的过程中往往没有将这些内容做好引导;另一方面企业在认定“师傅”时,只考虑到了其技术能力,但对其“传帮带”的能力没有考评或培养,导致在员工技能训练的过程中形成了很多资源浪费。Kx6设备管理大视野

二、徒弟不愿意学:
1、能者多劳,但不一定是多劳多得——我们往往喜欢使用那些能力强的下属,因为他们能把事情办得妥妥的。但如果薪酬设计不合理,就会导致越能干的人单位产值收入(收入/创造的产值)反而越低,此时如果再没有良好的发展通道,员工没有良好的未来预期,当然就不愿意多干活,那最简单最直接的拒绝理由就是:“我不会”……Kx6设备管理大视野

2、专业、兴趣等不对口——一方面是企业实在太缺人,招聘时不拘一格,没有考虑到基本素养和专业背景;一方面是员工本身思想并不成熟,并不一定能安下心来在本单位工作。Kx6设备管理大视野

3、半途而废——员工知识管理过于复杂、针对性不强、培训的周期较长、缺少层级规划和技能成长反馈等,使员工学了很长时间不知道怎么应用,也不知道自己有没有进步,学成之后能有什么收获……逐渐的丧失了学习的动力。Kx6设备管理大视野

如果再深入分析,透过现象看本质,从企业管理的角度来看,企业技能传承面临三个层次的问题:Kx6设备管理大视野

一、顶层设计:
1、企业知识体系架构缺少设计或与公司运营需求不匹配:很多企业的员工技能知识架构直接套用《国家职业技能标准》中对应的分类和评级。这会带来三方面的问题,一是该套标准对各工种划分得非常具体(例如电工),有的甚至针对行业特点进行了设计,但其技能要求仅限于理论知识和实操技能,对员工的改善能力、沟通协作能力、培训教育能力、管理能力等方面所涉甚少,如果企业只是照搬照抄而不消化转换,会导致员工技能单一化,很难适应越来越多元化的员工技能成长需求;二是职业技能标准中各工种的技能涉及面很广,例如电工,把强弱电、各类电器元件等都涵盖进去的,但具体某个企业应用时仅需要部分而已,开展大量企业不需要的技能培训与认证也会造成浪费;三是有的企业有很多的非标设备或专用设备,通用的职业技能训练往往很难与这些专用技术匹配,技能训练的效率比较低下。Kx6设备管理大视野

在笔者接触的一些比较优秀的企业,就会发现一个有意思的现象:结合国家技能等级的划分,建立属于自己的知识技能体系,员工参与外部考级可以满足基本的上岗条件和在工资里增加技能补贴,参与内部技能考级可以实现职级上升。例如电工,1-3级(初级)是直接套用国家考评标准,这样可以确保符合基本岗位生产条件(HSE要求);从4级往后(中高级、技师等)就逐步剥离分化,会把与自身息息相关的专业技术进行强化,再加入改善、培训、管理等技能,设计出企业级的技术资格认证系统。Kx6设备管理大视野

2、技能升降级评价标准不完善:现行大多数的技能评级是根据工作年限、考试成绩、实作评价、劳动竞赛等维度来进行的,这种评级和员工为企业创造的价值没有关联起来,也考察不了员工“学以致用”的能力,导致其含金量和认可度普遍偏低。最直观的体现是一些工厂,高级工的技能工资往往只比初级工高200-400元,企业重视度不够,对员工的吸引力也不足。Kx6设备管理大视野

在这方面做的好的企业往往会把员工参与技能创新、课题改善、技术攻关、科技立项的成果同步纳入到技能等级的考评中,从而判定员工掌握相关技术之后是否转换成了企业的效益。在这样的评价维度下,企业主也可以放心大胆的涨技能等级工资,因为这是员工与企业共赢的好事。Kx6设备管理大视野

二、中层运营:
1、过于重视员工绝对技能的绩效,而忽视了相对技能的培养和考评。例如员工的学习能力、培训能力、标准化的能力等。这样往往造成一个恶性循环:将员工送出去培训,提高了该员工的技能,然后员工以此为筹,提出更多资源需求(例如涨工资、升级等)。越是有这样的期望,员工越是将自己掌握的技能藏着掖着,管理人员越来越不敢将人送出去学习……试想一下,如果我们将员工对新知识的转化和标准化成绩作为绩效考评的依据,又会出现什么结果呢?Kx6设备管理大视野

2、培训形式单一,培训效率太低。各级管理人员一说到培训,要么就是送出去学习,要么就是请老师进来上课。培训课时规划至少4个小时起步,无论是培训时间、培训地点还是参与人员,都很难完整的组织得起来。好不容易组织起来了,又发现4个小时的课程里能用的就10来分钟……Kx6设备管理大视野

三、基层管理:
1、技能传承依赖于“师带徒”:技能、经验都在师傅脑子里,学徒如果做到“三好”(心情好、关系好、态度好)则可以学得比较透彻,如果做不到,则学不到什么东西。细思极恐,企业的知识传承完全取决于师傅的心情,这是多么不靠谱的管理方法。Kx6设备管理大视野

2、吃一堑才能长一智:由于缺少案例积累或基层技术教材,导致很多问题点重复发生,不同员工是在重复犯同样错误的情况下才能获得经验教训或技能,这些都是以牺牲企业效益为代价换来的,显然是不划算。Kx6设备管理大视野

未来企业的竞争,人才竞争是非常重要的一环,既然企业的技能传承还有各种各样的问题,我们应该怎么做呢?Kx6设备管理大视野

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如果是公司高层看到了此文,可以考虑从企业的知识架构入手进行梳理和设计,一方面对比国家职业技能等级标准的要求,梳理出适合自身企业需求的内容,提高专业知识和实作技能的针对性。一方面丰富员工的技能维度,可以从如图所示的五个方面去进行设计:Kx6设备管理大视野

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然后丰富员工技能升降级的考评维度,不仅是考评技术能力,还要结合培训、课题、创新等成果进行设计,并与工资、绩效等严密挂钩,如下表所示:Kx6设备管理大视野

如果是中基层员工看到此文,可以考虑从改变自身做起,着重培养员工的学习能力、转换能力。因为:Kx6设备管理大视野

1、现在是知识速变的时代,也是知识贬值的时代,也许你认为自己掌握了核心技能,但可能别人在网上轻易就能搜索查询到;也许你认为自己积累了丰富的经验,但可能公司的设备、工艺、技术等就会在工业4.0或互联网+的浪潮中迎来大变革,特别是对于车、钳、铣、刨、磨等传统技艺,可以很轻易的找到自动化甚至智能化的设备替代。所以值钱的不是我们已经掌握了哪些别人不具备的知识或技术,而是我们快速学习,并能快速转化为企业生产力的能力。Kx6设备管理大视野

要快速将知识经验转化成生产力,就需要掌握如何编写和讲解OPL课件,如何编辑和优化作业标准;要想有更多的机会和空间接触更多的知识技能,则更需要能培养出越来越多的好徒弟能接自己的班……Kx6设备管理大视野

2、现在是行业大变革的时代,从设备技能领域,笔者把技能分为五个梯队等级:
第一梯队:能设计、制造设备和装置,综合能力突出,机、电、油、自动化各项精通;在设备厂家比较多见;
第二梯队:能对设备进行改善改造,使之符合生产、质量等需求,综合能力较强,机、电、油、自动化样样都会,且一专多能;在汽车、电子、电气行业的维修团队中比较多见;
第三梯队:能对设备进行规范化的维修,快速恢复生产。在机、电、仪等某一专业具有较强的能力,但综合性略显不足。
第四梯队:能对设备进行保养、维护,能发现设备的小问题。
第五梯队:仅能对设备进行操作。Kx6设备管理大视野

随着行业周期的到来,笔者能明显感受到身边的很多汽车行业的技术工种有向其他行业进军的趋势,对于一些所谓“专业化分工”比较局限的企业员工而言,突然发现自己引以为傲的技术能力只是别人的基本技能,这真可谓是一种“降维打击”。Kx6设备管理大视野

面对新形势、新环境,企业知识管理该如何定位?员工技能该如何成长?如何将知识技能迅速转化为生产力?欢迎关注一叶知夏的系列文章。Kx6设备管理大视野

本文来自华谋学府资深顾问叶绿老师(笔名一叶知夏),更多优秀文章敬请关注Kx6设备管理大视野

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