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500强企业管理思维——好公司要靠“领导”,而非“管理”

时间:2020-03-19 08:58:27来源:

有这样一个关于任正非的段子:Pk7设备管理大视野

一天,IBM的总裁郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来,在与郭士纳相遇的那一刹那,任正非大声向郭士纳喊:“你开过奔驰吗?”郭士纳不理会,一踩油门超过去了。一会儿,任正非开着“大奔”又赶上来了,又向郭士纳大喊:“你开过奔驰吗?”郭士纳问他到底要干什么,任正非说:“奔驰的刹车在哪里?”Pk7设备管理大视野

这个段子有很多版本,有奔驰换成宝马的,有调侃任正非轻狂的,但事实上,IBM是任正非唯一承认的“老师”,而任正非之所以让华为拜师学艺IBM,就是因为郭士纳让巨亏160亿美元的IBM起死回生。Pk7设备管理大视野

组织管理,企业经营,都是相通的。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中表示,“回想我在IBM的岁月,我认为所谓组织能力,即是人的能力的聚合,并由此来创造价值,仅此而已。”Pk7设备管理大视野

郭士纳认为:“伟大的机构不是管理出来的,而是领导出来的”。Pk7设备管理大视野

一、领导和管理是两个概念Pk7设备管理大视野

带领公司走向世界500强的地位,需要公司领袖具备强大的领导力,引导所有员工自觉自发得参与到企业的事业当中,而非天天盯在员工身后去督促。Pk7设备管理大视野

韦尔奇一直强调:GE的管理者要拒绝管理,学会领导。Pk7设备管理大视野

一个成功的领导者,选择正确的管理风格,持续不断的提高下属的能力水平,使自己与团队一起成长,并取得良好的组织绩效和个人绩效,是一个合格的管理层所必须面对的问题。Pk7设备管理大视野

在组织中,领导是指企图影响一个人或一个团队的行为,将其带到一个既定的方向。Pk7设备管理大视野

领导力意味着一个管理者成功地影响下属的行为。任何人都可以使用影响力,只要你成功地影响了他人的行为。Pk7设备管理大视野

领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力,绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。Pk7设备管理大视野

因此,领导行为表现为:与组织成员建立密切合作的关系,传达给那些能够筹建领导团队的人,确保全体团队成员不但能够了解公司愿景,还能让员工朝着正确的方向前进。Pk7设备管理大视野

而管理则是通过一个人或团队达到组织目标的行为。好的领导不一定是好的管理者,反之亦然。Pk7设备管理大视野

因此,管理行为表现为:Pk7设备管理大视野

依靠组织和配置人力资源,来开发实现计划的能力与要件,建立组织架构和职位,安排合适的人承担职务;Pk7设备管理大视野

将组织的计划任务传达给员工,授予员工执行计划的权限,设计监督执行计划的制度。Pk7设备管理大视野

二、反思我们的管理风格Pk7设备管理大视野

在日常的管理中,通常存在四种管理风格:Pk7设备管理大视野

1、指令式的管理风格Pk7设备管理大视野

由管理者来指定下属或团队的具体工作,做什么事,如何做,何时做,在何处做,做到什么程度,事无巨细,无微不至(称为高职责行为)。Pk7设备管理大视野

其管理行为模式是:“我来决定,你来做”。Pk7设备管理大视野

其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。Pk7设备管理大视野

2、教练式的管理风格Pk7设备管理大视野

在具有指令式特征的同时,管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励(称为高支持行为)。Pk7设备管理大视野

其管理行为模式是:“我们探讨,我来决定”。Pk7设备管理大视野

其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。Pk7设备管理大视野

3、团队式的管理风格Pk7设备管理大视野

管理者给下属以大致说明,并与下属一同展开工作,注意倾听下属的意见与感受,激励下属积极地参与。Pk7设备管理大视野

其管理行为模式是:“我们探讨,我们决定”。Pk7设备管理大视野

其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。Pk7设备管理大视野

4、授权式的管理风格Pk7设备管理大视野

管理者在充分相信下属的前提下,给予下属以充分的授权,在管理过程中更多地使用支持行为,即高支持(关系)行为。Pk7设备管理大视野

其管理行为模式是:“你来决定,你来做”。Pk7设备管理大视野

在传统的管理理论中,局限于比较不同管理风格的优劣,关注的是哪一种管理风格更有效,管理者应该采用支持行为,还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。Pk7设备管理大视野


而许多管理者也存在固定的思维模式,认为自己的管理风格是长期形成,难以改变,最终形成“本色管理”,拒绝改变,而希望下属适应自己的管理风格。
三、最佳的管理状态Pk7设备管理大视野

在不同的阶段,下属的状态是不同的,即使是在相同的阶段,下属因不同的工作,其状态也是不同的。这四种管理模式,也并非只有唯一的一种是最佳的方式。Pk7设备管理大视野

我们能够确认的,是在管理者的领导下,员工能够自发地、积极地做事,主动地迎合公司发展战略,将公司当做自己的家一样的去爱护。Pk7设备管理大视野

而非在管理者指手画脚的监督下,员工敷衍了事,工作产出全是流水账。
对于一个成功的领导者,要学会转身,准确地把握下属的状态,及时确定与改变自己的管理风格。Pk7设备管理大视野

要确保你的员工有足够的自发性,从内心深处愿意为公司付出。而这一切,都要建立在你的“领导”下,而非“管理”下。Pk7设备管理大视野


一起来学习世界500强的思维方式Pk7设备管理大视野

世界级企业经常用的一些工具与方法,他们用数以万计的员工和傲人的业绩帮我们验证了这些方法的可行性,在工作中使用性确实很强。Pk7设备管理大视野

一、战略层面Pk7设备管理大视野

No.1
SWOT分析法Pk7设备管理大视野

1-1.jpgPk7设备管理大视野

意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。Pk7设备管理大视野

No.2
鱼骨图分析法(5M因素分析法)Pk7设备管理大视野

5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:Pk7设备管理大视野

“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些;
“机”通俗一点就象战斗的武器,通指软、硬件条件对于事件的影响;
“料”就如武器所用的子弹,指基础的准备以及物料;
“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效;
“环”指的是内外部环境因素的影响。Pk7设备管理大视野

5个方面就象鱼的“主刺”一样,每个主刺上还有很多的小刺,这些小刺就是与主刺相关的问题,来构成了一条难以下咽的鱼骨头,如果不拔掉,一不小心就会卡住喉咙,让人痛苦不堪。Pk7设备管理大视野

二、战术层面Pk7设备管理大视野

No.1
PDCA循环规则Pk7设备管理大视野

2.jpgPk7设备管理大视野

意义:每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生。Pk7设备管理大视野

No.2
5W2H法Pk7设备管理大视野

3.jpgPk7设备管理大视野

意义:做任何工作都应该从5W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。Pk7设备管理大视野

No.3
SMART原则 目标管理Pk7设备管理大视野

4.jpgPk7设备管理大视野

意义:人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。Pk7设备管理大视野

特别注明:有的又如此解释此原则:Pk7设备管理大视野

S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
R代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; ——T代表有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。Pk7设备管理大视野

No.4
时间管理-重要与紧急Pk7设备管理大视野

5.jpgPk7设备管理大视野

急迫:迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做Pk7设备管理大视野

不急迫:准备工作-预防措施-价值观的澄清-计划人际关系的建立-真正的再创造-增进自己的能力Pk7设备管理大视野

不重要:造成干扰的事、电话、信件、报告、会议符合别人期望的事、忙碌琐碎的事Pk7设备管理大视野

优先顺序:尽可能多做重要而不紧急的事
在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”。Pk7设备管理大视野

对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。Pk7设备管理大视野

No.5
任务分解法[WBS]Pk7设备管理大视野

6.jpgPk7设备管理大视野

即Work Breakdown Structure,
如何进行WBS分解:Pk7设备管理大视野

WBS分解的原则:
将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。Pk7设备管理大视野

WBS分解的方法:
至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论Pk7设备管理大视野

WBS分解的标准:
分解后的活动结构清晰;逻辑上形成一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚
意义:学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹 安排您的时间表Pk7设备管理大视野

No.6
OGSM计划法Pk7设备管理大视野

O--objectives代表目的,指想要达到的
G--goal代表具体细化的目标
S--stategy表示行动策略
M--measurement表示衡量指标
OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情Pk7设备管理大视野

No.7
头脑风暴法Pk7设备管理大视野

头脑风暴法(Brain storming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的,鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想,同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。Pk7设备管理大视野

具体做法:6至12人环桌而坐,主持人阐明问题,并保证每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒已见,充分发挥想象力,互相启发,发表自已想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评,并且所有方案都当场记录下来,留待稍后再讨论和分析。Pk7设备管理大视野

两条原则:1、迟延评判 2、量变酝酿质变。Pk7设备管理大视野

No.8
名义群体法Pk7设备管理大视野

名义群体在决策制定过程中限制讨论,故称为名义群体法(Nominal group technique)。如参加传统会议一样,群体成员必须出席,但他们是独立思考的。它遵循以下步骤:Pk7设备管理大视野

1、成员集合成一个群体,但在进行任何讨论之前,每个成员独立地写下他对问题的看法。
2、经过一段沉默后,每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法,直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
3、群体现在开始讨论,以便把每个想法阐明清楚,并作出评价。
4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序,最后的决策是综合排序最高的想法。
这种方法的主要优点在于,使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考,而传统的会议方式往往做不到这一点。Pk7设备管理大视野

No.9
德尔菲法(短时间内制定决策 不宜频繁使用)Pk7设备管理大视野

德尔菲法(Delphi technique)是一种更复杂、更耗时的方法,除了并不需要群体成员列席外,它类似于名义群体法。它是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。Pk7设备管理大视野

1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷,要求成员提供可能的解决方案。
2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。
5、看过结果后,再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。Pk7设备管理大视野

德尔菲法避免了召集主管人的花费,又获得了来自各地的主要市场信息。当然,其缺点是太耗时间了。当需要进行一个快速决策时,这种方法通常行不通。Pk7设备管理大视野

三、价值创造Pk7设备管理大视野

二八原则Pk7设备管理大视野

巴列特定律:“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。Pk7设备管理大视野

举例说明:80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中;Pk7设备管理大视野

启示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。Pk7设备管理大视野

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