秦皇岛戴卡轮毂有限公司案例

　　戴卡公司是88年兴建的中国首家生产铝合金轮毂合资企业，归属中信兴业公司。90年正式投产，现有职工670人，固定资产3亿零900万，各类生产设备340台，其中关键设备48台，绝大多数设备由英国、美国、德国、台湾引进，具有90年代发达国家先进工艺水平。99年产量达到150万件，预计到2002年戴卡公司产能将达到300万件，雄居全国同行业榜首。其产品占据全国销售市场70%，并远销国外。从95年至99年先后通过ISO-9000、QS-9000、VDA6.1三大国际质量保证体系认证。

　　戴卡公司的生产活动是在高效率条件下进行，要求设备在四班三运转班次下连续运转，公司70%的设备已运行11年的时间。秦皇岛工业基础薄弱,当地招工的技术水平普遍较低。公司初建时期成立维修车间和设备部，开始建立"设备管理制度"，对设备实行计划检修和维护保养。94年3月总经理针当时设备影响生产的矛盾提出对设备推行"周日例检"。但某些领导存在着"重生产、轻维修，重使用、轻管理"的传统观念。由于环境的制约，使"周日例检"这一好的方法达不到应有的效果。

　　97年5月27日设备部下发"全员设备管理的概念"贯彻文件，由总经理作为公司命令在全公司全方位贯彻和推行"全员生产维修制"。

　　随即，公司各有关部门和车间建立了10个以主要领导为组长，以设备员为常任组长，以生产段长为组员的TPM小组，制定了设备员的12项工作职责。全面编制各类设备点检表55类、56种。为了指导操作工正确使用和维护设备，修改完善"设备使用操作指导书"、"设备维护保养指导书"104种。重新制定设备的"定人定机"名单，责任人落实到机台。修编、印制并下发"设备使用维护规程"和"设备检修规程和质量标准"。

　　为实行"全员生产维修制"即全效率、全系统、全员设备管理模式，推行5S活动，提高职工的素养，公司培训中心从99年8月3日至11月21日对职工进行各类专业34门课程共1960课时的专业培训。公司还把推行TPM的工作纳入"企业综合奖金考核办法"、"表彰与惩处"、"奖励与扣罚"的轨道加以考核，以推动各阶段的工作。

　　为了推进操作者的自主维修，公司在点捡表上建立由操作者自主维修记录栏，并提出操作者自主维修率的量化概念。即操作者自主维修率=操作者排除故障次数/生产运转时间。横向（每个单位）、纵向（每个月）评比，成为一个自主维修评价指针。

　　为了推进维修工的主动维修，公司同样提出维修工的主动维修率的量化概念。即维修工的主动维修率=不停机检修时间/生产运转时间。横向、纵向进行评比，成为一个维修工的主动维修实施的评价指针。

　　根据质量保证体系要求，公司制定了"预防性维护保养控制程序"，把设备管理纳入质量体系严密控制下运行，有效地推动TPM工作的开展。从总经理至全员职工的工作做为质量体系的要素在体系予审与年度跟踪审核中都要得到综合评定。把设备划分为关键、主要、一般三类。这就为针对性地搞好重点的点捡打下基础。用"1+2"的方式，即以"设备维修请求单"挂牵操作工"设备点检表"记录和维修工的"设备周日例检予修及交接班记录"，汇同各单位设备员所做的"十项设备管理工作记录"形成记录网络。

　　公司还深入抓了维修工的"周日例检"工作。在推行TPM中得以深化和发展。实践了已经提出的经验检查、动态检查、适时修理，实现对设备的全面、主动、适时事先维修。把周末保养、月末保养、节日检修、计划检修继续巩固提高，使其制度化。通过调查、认真总结经验，公司总结归纳不停机时间等八种积极、主动检修和维护保养的方式。

　　全公司实现计算机联网。利用计算机网对设备完好率、计划检修完成率、设备可利用率（故障率、故障强度率、故障频率）进行统计分析，还用于设备、备件等项科学管理。

　　公司不仅停留在对TPM的一般推行和贯彻上，而是结合戴卡公司实际注重调查研究，开拓思路认真总结经验，丰富和深化TPM。

　　"全员生产维修制"的贯彻，提高了各级领导的设备管理意识，全员职工设备维护意识。

　　企业的最高领导总经理在推行TPM的每一个阶段，都做出重要指示，纳入企业全面管理的主导工作来做。主管生产、设备的副总经理经常和设备部专业人员探讨推行TPM的方略。各单位领导紧紧抓住车间一级设备管理纵向管理链的"生产工长"这一环节，从制度上落实，抓设备管理促生产管理。

　　设备员除了负责日常车间设备管理工作，还认真学习掌握设备基本性能，在实际工作中亲自和指导操作工搞好设备的点检和维护保养，成为TPM体系的一批中坚与骨干。

　　推行TPM涌现一大批能自主维修的操作者，他们是生产的模范也是维护保养设备的模范。他们说"过去只认为自己是设备的操作者，现在认识到我们还是设备维护保养者，更是管理者"。

　　在全体员工的努力下，设备完好率由97年的96%提高到99年的98-99%。由99年1月的98%提高到12月的99.55%。设备可利用率从99年1月的97.66%提高到12月的99.46%。从单件轮毂分摊备件成本费用来看，由97年的6.97元/件降低到99年的4.73元/件。以九七年年产量和单件分摊备件成本为基数，99年产量增加75%，而单件分摊备件成本费用却降低32%。在实行全员生产维修制前后，企业各项指针的变化如下：

　　①质量综合成品率指针：97年为81.1%、98年为86.5%、99年为88.1%。

　　②产销量指针：在设备基本没有扩充的情况下，99年为97年的1.75倍,是90年的22.51倍。

　　③销售收入：99年为97年的1.28倍。

　　④利润：99年利润降低虽存在轮毂市场价格下调因素，但三年来始终保持在较高水平。

　　⑤在推动TPM工作过程中，创造文明生产现场受到各级领导、国内外参观来宾的好评，为生产高质量的轮毂创造适宜的环境。

　　⑥企业应变能力大大加强。市场订单千变万化，抢产、限产瞬息发生，这就要求生产作业计划及时调整，平时对闲置设备作好点检，需要时能立即运行起来。以99年10月为上海大众抢产为例，压铸车间仅经过一天的调整就把产量提高上来，要在过去是很难想象的。

　　⑦根本改变了建厂以来压铸机、数控机床的润滑由维修工来做的怪现象，现在都由操作者自主完成。

　　⑧98年被河北省经贸委评为河北省设备管理优胜企业。

　　"周日例检"就是维修部门对管辖负责的设备，由具有丰富经验的钳工和电工专业人员同时参加，以一周和一日的工作周期轮回按计划根据设备特点采取停机或不停机的方式进行全面、主动检查和适时事先修理。

　　"周例检"是以"一周"为一个检查修理周期。以前的设备检修与保养，一般以月、半年为一个周期单位。提高检查频次是适应戴卡公司四班三运转连续不停机的生产形势，对提前、及时发现问题、排除隐患有利，是科学的。它要求主动检查、超前维修、现场维护。有效提高设备可利用率，把故障消灭在萌芽状态，极大地防止事后修理。"周日例检"检查出的各种问题，现场能解决的要立即解决，不能解决的适时修理解决，适时不是无限制推延时间，而是积极沟通，快速响应，及时解决。

　　"周例检"与"周点检"概念不同，它具有周期性、规范性、明确性、主动性、及时性、灵活性的特点。周例检把检修和维护合一，把检查和修理合一，把重点和全面合一。这是与"周点检"重要区别点。通过合一，取消代替了部分设备的大中小修。把定时的予防性维修、检查后的予防性维修、按状态进行的维修融为一体，实现各种不同维修方式的组合。

　　在QS9000"预防性维护保养控制程序"中将"周日例检"工作做了明确描述，纳入质量保证体系运行。各维修单位制定了自已周日例检工作安排表，对时间、路线、内容，指派专业人员做了明确规定。

　　周例检计划可以根据维修部门任务情况和工作安排情况做一日以内的时间调整，以对工作有利为前提，但不能取消。周例检的灵活性体现在动态或静态检查，停机或不停机检修，以保证生产和工人安全为宗旨。

　　"周日例检"工作列入设备管理和维修部门管理人员、各单位设备员以及维修工的岗位职责。要求维修工作为例行本职工作去做。

　　设备部编制印发了"设备检修规程和质量标准"和"设备维护保养规程"，成为"周日例检"的规范。要求维修工按计划在指定的时间，按规定路线，按规定内容，采取一听二看三检查方式，一听：听设备员和操作者的反映；二看：看点检表和设备员的周例检遗留问题的记录；三检查：利用五感（目视、手触、问诊、听声、嗅诊）或状态监测的方法检查设备。要求由指定的维修部门负责人带队，电、钳维修工配备足够的力量，配带工具同时参加。被例检单位的设备员要介入周例检的全过程，被例检设备的操作者要协助做好例检。维修工的日例检要指导、监督、检查操作者的点检和例行保养。对周例检反映问题，遗留问题，解决问题都要做好记录，每半个月或一个月由维修部门主持，由设备部、被例检单位的设备员参加，召开周例检设备沟通例会，汇报处理的问题、没解决的问题，定出解决问题的时间；解决不了的问题反馈到设备部，由设备部或其它部门协调解决。

　　日例检要对"周例检"检查出，却没有适时修理解决的问题重点监护，对关键、主要设备重点监护，对主要影响生产、产品质量的项目重点监护，防止泛泛的不突出重点的例检。生产线的设备虽然有关键、主要、一般设备之分，但都将成为生产活动的每一个环节，根据"木桶效应"，要统筹兼顾。不管什么样的问题都要解决。不要由小隐患酿成大故障，不能由局部影响全局。另外不管什么样的遗留问题都要彻底解决，不容许故障重复出现，必要时实施改善性维修提高设备的可靠性，保出力、保精度，要保证设备齐全完好、无缺陷。

　　经验检查是主观监测。就是用五感，根据工人积累的经验进行检查。这是一个由浅入深、经验不断丰富积累、提高的过程。动态检查就是在设备运行的状态下进行检查。它和状态监测是两个概念，状态监测是通过仪器等手段实施设备诊断技术的监测，这种手段在周日例检工作中也要积极配合使用。不停机修理是为了维持生产，在保证设备主体运行的情况下，对不参与当时生产的设备部位，设备某一附属部位，外围装置进行的修理。停机修理这里不是指故障发生后的事后修理，而是指为把生产损失减少到最小，消除设备隐患，提高设备可利用率的适时修理，就是在适当的时候，利用少影响不影响生产的时间进行修理。公司归纳有如下的时间：

　　⑴设备无利用停机时间包括①暂时负荷不满决定停机的时间②待料缺员生产不足造成停机时间；

　　⑵规定停机时间，例如周末保养设备需要停产的时间；

　　⑶月末保养停产的时间；

　　⑷节日检修计划安排的时间；

　　⑸生产工序间断时间例如更换模具、更换轮型的准备时间；

　　⑹躲过生产高峰的时间；

　　⑺科学安排生产作业计划和生产调度，实现工序转移，使设备成为无利用停机设备或成为不影响达产的设备，可以停机或短期停机的时间；

　　⑻布休时间（布置、休息）。

　　适时修理的前置时间和备件采购时间重叠，可以大大减少备件准备时间。对于出现隐患和问题已危及人身和设备本身安全，不能有效保证产品精度和生产的设备，该停的一定要停下来。

　　电钳工联合进行"周日例检"目的在于：

　　⑴可以避免由于专业衔接带来的互相扯皮，消除故障检查盲区；

　　⑵可以技能互补，增加知识，积累经验，对培养有多项技能、多门类知识的全面综合性人才有益；

　　⑶可以互相监护，保证维修工的人身安全。要求电钳工佩带工具进行"周日例检"，可以对发现问题及时解决，现场解决；

　　操作工的"点检"、维修工的"日例检"、维修工的"周例检"形成保证设备正常运转、为生产保驾护航的三条防线。

　　公司查阅大量的设备管理资料和文献，认为"周日例检"确实是戴卡公司根据自身特点和设备管理的实践，首创的一种对设备实现全面、主动、适时的检修方式。

　　在全面开展"周日例检"过程中，公司将维修模式总结归纳为以下几点：

　　1）不停机检修；

　　2）生产或工序间断时间的检修；

　　3）布休时间检修；

　　4）实时适用性维修；

　　5）不停机的例行保养；

　　6）生产或工序间断时间的维护保养；

　　7）无利用停机时间的检修与维护保养；

　　8）按工艺流程安排的月末保养；

　　这些思路、方式是因势利导化消极为积极，化被动为主动。

　　TPM贯彻和执行推动了"周日例检"的开展，而"周日例检"又丰富深化了TPM，使TPM向更新、更高的阶段发展。

　　当前以知识创新、技术创新和高新技术产业为核心激烈竞争处于白热化的地步，发展处于关键时期。随着中国加入WTO组织对汽车另部件行业冲击，形势向企业提出了新的要求：

　　1）企业不仅要适应市场对产品数量和速度要求，而且要适应集约型经济条件下，对产品价格、质量、交货期的要求。

　　2）为满足用户的需求，要不断地推出更新换代的新产品，生产要保证新的技术要求，质量要达到新的标准。

　　3）实现企业的技术创新必须实现生产装备技术水平的不断进步。

　　戴卡公司不在主动、创新中永存，就会在被动、落后中消亡。公司总经理不失时机地为戴卡公司制定迎接新世纪的四个战略目标：市场国际化战略，产品质量第一战略，最低成本战略，技术创新第一战略。这样的形势下，设备管理工作必须迎接市场经济的更新挑战，创立先进的管理模式。

　　在推行实践TPM的基础上，参考文献2、3提出的TNPM管理模式，结合秦皇岛戴卡公司企业特点，公司总结推出了"全员主动规范生产维修制"。在初步解决全员参加设备管理的前提下，要以"主动"解决态度、方式问题，要以"规范"解决途径、方法问题。用来推动和提高戴卡公司的设备管理和全面企业管理。要解决不论管理层次如何变化，也无论操作和维修人员怎样变动，设备管理模式基本稳定不变。随着发展，管理和维修的内容可以变更，规范应该提高，但管理基本模式与流程应该保持相对稳定。

　　1）坚持以人为本，提高员工的思想意识、技术素质

　　"全员设备管理"基于人的决定因素这一哲学思想，要坚持"以人为本"，确认设备故障是人"故意使设备产生了障碍"这一理念。设备问题说到底是人的问题，设备管理必需建立在人的行为科学基础上。这就要求公司在企业要深入持久地做好思想观念、思想意识、思想素质工作。采用"引导与教育"的办法，使全员职工认清设备与企业、自己切身利益的关系，确立现代设备管理与维修在全面企业管理位置的认识。这是解决态度和方式问题的前提。

　　2）加强"培训与考核"是提高员工素质的重要手段

　　"全员主动规范生产维修制"重视做思想观念工作，不断提高全员设备管理与维护意识、创新意识、竞争意识、系统团体意识、自我超越意识；重视做思想素养工作，把企业办成学习型的团体，注重推进"人材发展战略"。要从素养上做好培养，从知识、技能上做好培训，而且把这项工作作为长期的工作来做。使全员职工头脑知识化、思维超越化、技术创新化、技能综合化。

　　"全员主动规范生产维修制"不只是仅仅靠职工满负荷工作提高工作效率，而是充分发挥发挥个人和系统团体超常情商（EQ）和超越潜力（LC），使99+1>100，这个1就是超常情商和超越潜力下的领导干部的策划指挥能力与职工的工作能力，而99则为发展空间，要靠长期的培训教育才能不断提高。每一个人在自己身上都有质量、生产、设备、文明生产的闪光点，成为全信息的载体。对各项工作都承担起义务和肩负起责任，都是企业的管理者。

　　3）政策激励，推动开展

　　虽然人的意识与技术素质是实现设备管理目标的重要基础，但是从根本上是解决态度和方式问题，还必需在全面企业管理中建立相应的激励和约束机制。

　　对于企业法人、主要管理者，他们决定企业生存与发展方向，对设备管理与维修的认识决定着这项活动的发展。车间主任和工段长的关键作用决定了基层的推行，对他们领导工作的监督和考核尤为必要。

　　提高作为设备管理和维修系统生力军的维修人员形象和工作地位，不断改善其工资、奖金待遇。崇尚科学技术，根据企业发展不断提高维修人员对生产工人的相对比例，才能确实充分调动他们的积极性。

　　对于操作者要通过实际工作建立人机感情，实现人机融合，做到"点检、清扫、润滑、维护"四位一体、"操作与维护合一"，达到设备操作者-维护者-管理者的目标。只有把操作者推上设备管理的第一线，才有可能使其使用好设备、维护好设备。

　　因此，就必须把上至总经理下至全员职工的工作做为质量体系的要素，在体系复审和年度跟踪审核中都要得到综合评定。还要纳入"企业综合奖金考核办法"进行考核，采取"表彰与惩处"、"奖励与扣罚"这一行政精神、经济物质手段来解决这方面的问题。当然，应以教育、引导、表彰、奖励为主在先，以扣罚、惩处为辅在后。

　　4）建立多种沟通渠道，作为开展ANTPM的管理基础

　　要想充分发挥系统团体的作用，实现系统的整体运行机制的主动，必须注重对系统的管理与协调。活动展开两个纵向管理链，一个是总经理和主管经理-设备部-车间，这个链的关键是车间主要领导；一个是车间主要领导-工段长-操作者，这个链的关键是工段长。有两个横向管理链，一个是生产车间设备员-设备部-维修部门设备员；一个是操作者-小组-维修工。通过"沟通与合作"这一手段，实现各个环节的无隙缝对接。小组是车间一级设备管理的领导核心，是开展设备管理工作联系职能部门设备部和各单位的纽带，是从公司到各单位设备管理工作的延伸，是推进工作的核心力量，必须健全与加强。

　　5）确立工作方向，实现全方位的自主、主动运行

　　要想实现全方位的自主主动运行，就必须向所有参与人员指明工作的方向和目标，这些目标就是在设备管理上要实现四个过渡：

　　①由设备专业性管理向综合性管理过渡；

　　②由设备基础、技术管理向经济管理过渡；

　　③由设备计划管理向状态管理过渡；

　　④由信息控制向以程控为特征的现代化管理过渡。

　　"设备管理与维修合一"的内涵在于：

　　①设备管理职能部门工作、服务在现场，为维修服务；

　　②操作者成为设备的管理者，逐步实现自主维修；

　　③维修工要指导、监督、检查操作者的点检和例行保养，具备维修、管理的双重职能。

　　实现"设备管理与维修合一"、"操作维护合一"、"检查修理合一"、"检修保养合一"、"重点全面合一"的五个合一是广义的概念。决不是取消和代替岗位职责上的分工，而是在组织机构上实现扁平化、在工作运行上实现短平快，在岗位职能上实现多能化，在责任义务上有使命感。

　　维修工采取"周日例检"等全面主动维修保养方式，充分发挥其"十种特性"的作用。主动检查、超前维修、现场保养，实现"操作维护合一"、"检查修理合一"、"检修保养合一"、"重点全面合一"，达到全面适时事先修理，极大地防止事后修理，不能在关键的时刻制造"关键"。把实现"三个零"即"故障为零、等待为零、事故为零"，"三个无"即"设备无缺陷、管路无渗漏、环境设备无灰尘"工程做为努力的最高、最终目标。

　　操作者实行自主维修是操作者在设备运行状态下本职工作例行的，受指导的日常非专业性维修。这样就为维修工准备了充足的时间和精力实现主动维修。维修工主动维修是极大防止事后修理的专业性维修、改善性维修。通过"操作者自主维修率"、"维修工主动维修率"的评比考核，推动操作者逐步实现自主维修，维修工积极实现主动维修。

　　6）以质量保证体系的严密要求，规范设备管理与维修的各个环节

　　要解决"规范"的途径和方法问题，设备管理要在国际质量保证体系的严密控制下运行，使设备处于经常受控状态。做好设备管理系统以及所属子系统的规范化工作，使设备一生管理的全过程中，各个环节的工作中实现计划周密化、行为准则化、作业有序化、运行规范化、记录科学化、流程闭环化、控制严密化和管理精细化。

　　在规范性文件中该说的要说到，说到的一定做到，做到就要做好记录。在"全员主动规范生产维修制"这一平台上做好设备管理信息的输入与输出，进一步做到规范化、目标化、资料化、指针化。操作者、维修工一手要操作保养或维修设备，一手要做好记录，两手都要硬。干工作可以说是输出，而做记录是一次输入。设备员从事"十项设备管理工作记录"的统计工作不是目的，本身是输出又是一次输入，以这些指针进行正反馈，实现设备管理的闭环控制和持续改进。

　　工作规范化是一项长期、全过程的工作，是使设备管理与维修的工作趋于主动和有效性的保证。按照质量保证体系的要求，通过"评定与审核"，坚持对操作者的点检、维修工的"周日例检"工作的抽查和设备员做的"设备管理十项工作记录"全查，保证"全员主动规范生产维修制"规范的实施，把规范化落到实处。

　　"全员主动规范生产维修制"需要企业的计划、生产、开发、工艺、质量、财务、工程、环保等各方面管理的协同与合作。需要内部条件和外部氛围的支持。需要新的技术，如：计算机网络技术、设备状态监测和诊断技术、可靠性理论等作为保证和发展的依靠，从而实现"全员主动规范生产维修制"与质量保证体系、CIMS等管理体系的链连接。