运输业贯标重在方针目标

　　运输企业与制造企业的最大区别在于它的产品是"服务”，而服务是一个过程，这就注定了它的质量评定不可能像工业产品一样，依据产品标准对成品进行"最终检验”，把好最后一关防止不合格品进入消费市场。运输企业的消费过程是与生产服务过程同步的。所以，标准要求的过程的监视和测量、产品的监视和测量，必须同时运用于从甲地到乙地的位移过程中。这就给运输企业的管理者出了难题，全过程都要管，究竟先管什么呢?

　　贯标重头戏：合理制定目标

　　IS0900l：2000标准对最高管理者提出的要求，归纳起来是8个"确保”：确保资源的获得；确保顾客的要求得到满足；确保质量方针与企业宗旨适应，满足顾客要求：确保建立质量目标；确保对质量管理体系进行策划：确保职责、权限得到规定和沟通；确保对质量管理体系的有效性进行沟通：组织管理评审，确保体系适宜、充分、有效。

　　在这8个确保中，首先要关注的应是方针和目标的制定。IS09000：2000标准中的12个质量管理体系基础中有5个方面涉及质量目标，从标准的要求可以看出，每一过程都围绕质量目标展开，任何过程都始于目标、终于目标，因此，作为运输企业的最高管理者在贯标工作中首先要做的工作，就是组织制定适合本企业的质量方针和质量目标，然后责任层层下达，落实到人。

　　贯标前提：保证目标合理、科学、可操作

　　合理的质量目标，应具有系统性、充分性和协调性，要与方针相对应；要层层展开，逐级落实，纵向到底，横向到边：要全面并形成目标体系，决不能此目标可实现就列入，而彼目标难实现就删除；目标之间要相互协调，不能顾此失彼，自相矛盾；要合理、适宜、可测量。

　　实践中发现，有些运输企业贯标效果不明显，甚至觉得贯标是一项劳民伤财的工作。其主要症结就是质量目标制定不合理。大概有如下几方面的问题：

　　(1)目标不可测量。如"顾客满意是我们的追求”、"确保旅客、货主满意”、"优美环境、优质服务、优良秩序”，这些要求都是对的，但作为目标，却无法测量是否达标。

　　(2)设定目标不合理，目标值过高，不切实际。产生这一情况很重要的原因，是受到评比设定目标的影响。贯标单位大多是规模较大、服务质量较好、级别较高的企业，多参加部、省级文明车站(车队)的评比，特别是已经评上部级文明站(队)的，往往直接采用部级评比标准。如正点率98％，正班率99．9％，如果按规定的计算公式(正点、正班班次除以计划班次)计算，全国的客运站真正能达标的大概没有几家。长途班次的还好一些，对于农村和短途班次、周转趟次多的班次、进站车辆多的车站等都很难达标。此外还有进站社会车辆、承包人的主观因素、天气、道路、环境等不受控因素的影响。下一次雪可能影响到一个月的正点率、正班率，修一条路可能会影响到半年。要求不同经营环境、客观条件、营运类型的企业一律达到部颁标准是不现实的。而部级文明车站和文明车队服务质量的评比标准还是上世纪80年代制定的，现在的经营服务方式和顾客的要求瞬息万变，这就使得重新修订标准的呼声越来越高。

　　因此，目标值的确定能体现持续改进的要求即可，就是在原有的基础上确定发展目标，达到持续改进的目的(去年80％，今年85％就行，不一定非要98％)；或者对目标的计算应根据企业的实际情况做出规定。但目标值的统计必须是真实水平的测量。

　　(3)考核方法不明确。比如正点率没有严格的考核标准；是否包括过境、进站、对营班车等，没有明确的界定；记录的原始依据是发车记录还是电脑检票记录区别也很大。再如影响正班率的因素包括：计划数、提前报停时间、统计方法、批准程序、通知形式、对营或进站车辆的控制等，这些对考核结果影响都很大。

　　(4)内容不全面，与方针不对应。有些企业方针中有及时性、安全性要求，目标体系中却没有及时性、安全性目标，或者缺少满意率目标，不能很好地与方针及行业要求对应。运输企业一般情况下要求体现安全性、及时性、方便性、经济性、舒适性5个方面的要求。至少应包括安全、及时、顾客满意3个方面的目标。

　　(5)目标不分解，公司有总目标，未分解到部门和基层单位，或已分解到二级单位，却未分解到其部门和班组。

　　(6)分解目标总和低于总目标。分解N--级单位的目标总和低于公司总目标，实际上是无法完成的，形同虚设。

　　(7)考核范围不对应。从车站角度讲，正点率就是以时刻表公布的班次为分母，以正点班次为分子。不管是本企业还是过境车、对开车，或者进站的社会车，凡是在车站购票乘车的都应该按时刻表运行。至于经济责任制的考核可以分开，但必须统计和控制。可以把对开车、进站车作为合作方(HE务提供方)控制，并签订进站经营协议，突出正点率和正班率考核的要求，但必须有目标责任制的考核办法。

　　执行过程：及时考核、改进质量目标

　　有些企业对质量目标的评价仅依据内审或外审中发现的不合理之处进行整改。而对具有不合格项的单位进行严厉的扣罚，甚至通报批评。为何不将处罚和通报变成引导和鼓励呢?相应的主管部门或者优秀企业应该弓1导或者传授好的贯标方法，如此才有利于企业加快整改，走上良性轨道。

　　审核过程不甚公平，因为贯标过程必须要贯穿运输的起始，抽样调查是一种方法，但并不等于没抽查就等于合格或不合格。比如安全管理的控制，如果疏忽就会引起事故频率上升。

　　因此，在贯彻标准时，也要对以上方面进行考核，而这些工作一方面要靠制定相应的企业制度，另一方面又要严格控制把关，责任落实。

　　由于不同职能部门工作性质不同，制定目标具有不均衡性，对目标明确、要求高的部门和单位往往是鞭打抉牛，对目标值不明确、要求较低的部门和单位，则是老牛拖破车。对这样的问题应该用系统方法和过程方法的原则解决，不能仅追究被发现部门的责任。在什么地方发现就追求谁的责任，充其量只能叫"纠正”。

　　正确的做法应该把重点放在针对其原因的纠正预防措施上来，以避免重复性的不合格。出现不合格是正常的，所谓改进就是在持续的纠正预防中前进，沉舟侧畔千帆过，不用扬鞭自奋蹄。

　　综上所述，运输企业的管理者在贯标中，首要的就是握住方针目标的制定，确定合理的评价和评审方法。同时，在制定时要考虑全面细致，这样在执行过程中才有法可依、有理有据。做好了"始于目标、终于目标”的工作，其他工作也顺理成章，众多运输过程中的矛盾也就迎刃而解了。