人性本善在企业目标管理中的运用

　　一、目标管理的定义及理论依据

　　关于目标管理最早的论述是由美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的。所谓目标管理,是指这样一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。以目标来激励员工的自我管理意识,激发员工行动的自觉性,充分发挥其智慧和创造力,以期最后员工与企业形成共命运、同呼吸的共同体。

　　在这一概念中,目标管理是基于以下三大理论基础:动机激发理论、人性假设理论和授权理论。动机激发理论认为,人的积极性是与需要相联系的,是由人的动机推进的。也就是说,动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律性,才能预测人的行为,进而引导人的行为,调动人的积极性。人性假设理论把人视为"社会人”,认为人不只是为面包而生存,影响个人生产积极性的因素,除物质条件外,还有社会心理因素;工作效率主要取决于员工的士气,而士气又取决于家庭和社会生活,以及企业中人与人之间的关系。基于授权理论的目标管理认为,授权必须根据目标的需要,无目的的授权会因权力分散而无效告终,领导要充分相信受权部门和个人,放手让他们工作,不应多加干涉,但仍需进行检查和帮助,加强总体协调和过程管理,而下级人员在接受权力以后,要根据目标需要,充分合理地使用上级赋予的权力,正确及时地处理目标管理中出现的问题,重大问题应及时主动地向上级报告。

　　二、目标管理约束条件之一是人性本善

　　对于目标管理的约束主要有两方面:哲学约束和文化约束。目标管理的哲学约束之一是"人性本善”。美国著名的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在其著作《企业的人性方面》一书中提出了有关人性的两种载然不同的观点:一种是基本上消极的X理论,另一种是基本上积极的Y理论。基于此Y理论,也就是以动态的观点来看人,对人的特性的假设有着积极的一面,对于个人工作的动机作了乐观的假设。

　　目标管理的另一哲学约束是"个人至上”。目标管理方法认为组织的总目标总是可以逐级分解成组织中每个部门、每个人的目标,只有组织中每个人的个体目标都实现了,组织的总目标才有完成的可能。考核部门及个人的绩效都是以部门目标、个人目标为依据的,由于人都是理性的、自私的,因而使得在个体利益与集体利益不一致时,个体总是把自身利益摆在集体利益之前。组织中的每个人、每个部门都是关注于自身目标的实现,而忽视了整个组织内部相互间的协作,缺乏系统的思维和团队合作的精神。

　　与西方的个人主义相比,中国的传统文化强调的是一种群体意识、集体观念。由此我们可以看出,人性本善确实是人的本性,个人活着和工作不仅仅是为了生存,大多数时候是为了一种精神而活着。但是在实际工作中,大多数人并非像理论中所描述的那样对工作的态度是积极的、上进的,反而往往表现为懒散和不负责任,并且不愿意改变,尤其是在监督不力的情况下。那么,在人性本善的前提条件下,如何对员工进行教育,使之发挥主观能动性,提高工作效率,为实现企业管理目标而自我管理、自我约束呢?

　　三、充分发挥员工的自觉性,提高企业目标管理的效率

　　1.增强员工和企业之间的互信关系

　　心理契约是员工期望自己能够得到雇主支付的报酬和愿意为此做出的贡献,实际上是员工自己对雇佣关系的看法,特别是对企业所有者和经营者给予他们承诺的看法。心理契约从员工的角度将员工的任务分为封闭式和开放式,将企业提供的报酬分为短期和长期,我们也可以发现4种类型的心理契约:交易型,有详细的任务,企业提供短期报酬;过渡型,没有详细的任务,企业提供短期报酬;平衡型,任务非常详细明确,而且企业提供长期报酬;关系型,任务不明确,但企业提供长期报酬。据权威调查显示,我们发现大多数企业管理者并不青睐那种平衡型的雇佣关系,就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢,但对关系型却情有独钟。在关系型的雇佣关系背后是员工对组织的心理认同,所产生的效果是公司绩效高、离职率低。因此,过分明确的目标往往会束缚下属的手脚,只有在关系型的心理契约下,员工与企业间的信任才会增强,从而走向高效率。因此,企业的所有者和经营者应采取措施,增进员工与企业管理者之间的对话与交流,促进相互之间的信任,形成共识,形成合力,从而有力促进企业高效率和高效益的产生。

　　2.构建企业文化

　　企业文化是企业在长期的经营活动中积累形成的被全体成员认同遵循的价值观念、经营准则、企业精神、行为规范、职业道德等一系列引领企业规范、和谐发展的总称。企业文化的操作应落实到制度建设、业务工作流程、监管、技术防范、育人、领导力、视觉识别、行为识别、理念识别等各个层面上,其中,业务流程是其核心与基础。企业要从价值观和企业行为方式两个方面来营造企业文化,并以此形成企业核心价值观和经营文化底蕴,从而提升企业的市场竞争力。而企业文化的真正贯彻落实,追根到底在于企业员工的高度认可和执行,只有真正获得员工的人心,才能不断改进产品和系统,才能以有竞争力的质量来取得胜利,并促使企业健康持续的发展,进入更高的发展层次和空间。

　　3.企业管理者要学会授权

　　明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步,是组织结构合理化和高效率运行的保证机制,是能够提高企业管理绩效的有力途径。企业管理者如果充分运用分权、授权,实行大权集中,小权分散,往往能使各部门有职、有权、有责,促进各职能部门自主加强工作责任心,有利于企业管理重点下移,便于各项业务的及时、有效展开。对于现代企业,由于管理的复杂性和困难性,如果不实行一定的分权、授权,必定会造成企业管理中的大事管不好,小事又管不了的结果。而且充分授权,使管理有层次,系统分明,也有利于政令畅通,指挥有力,管理效率提高。

　　总之,只要企业采取正当的途径和方法进行引导,充分挖掘出每名员工人性本善的特点,树立企业长期目标,促使全体成员同心协力,共同奋斗,就一定能实现企业发展美好的明天。