企业项目化管理模式的可视化研究

　　徐兆辉 傅旭霞 郭兆蕊

　　【摘要】本文针对企业项目化管理模式实施过程中存在的困难，提出了可视化管理，目的在于通过可视化管理的总体规划、模块设计和集成研究，全面规划项目和业务流程，尽可能在企业整体范围内合理分配资源，实现项目的持续成功和快速发展.

　　一、问题的提出

　　企业项目化管理模式是在企业组织层而上把项目管理作为一种管理模式，它通过将组织中一次性的、可进行任务分解的、具有明确进度要求和成木预算的、跨部门合作的任务按项目进行管理，以便能够用项目管理的力一法和技术对其进行管理，以实现对组织中的各项活动进行高效的计划、组织、协调和}控制，最终成功地实现组织的战略目标。

　　企业项目化管理模式关注企业整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员以目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断作出利一学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证问题解决力一案的质量和接受的可能性，在很大程度上促进了企业竞争力的培育和提升。

　　然而，企业项目化管理是将企业的整体运作按项目的形式进行，涉及企业的力一力一而而，人、财、物等资源错综复杂，销售、采购、生产等信息纵横交错，在运行项目的过程中，能否有效地利用资源、能否及时地获取信息是能否实现项目预期目标，服务于企业战略的一道分水岭。具体来说，卞要体现在以下二个力一而:项目之间资源协调复杂、单个项目利益与企业整体利益的冲突、计划不当与控制不力。其具体表现在于:

　　1一个企业存在不同层级、不同类别的项目，而包括人、财、物在内的资源是稀缺的，因而每个项目都不可能无}卜境地索取资源。如果对资源的使用情况不了解，发生对资源的争夺在所难免。反之，项目经理对资源情况做到心中有数，便可以游刃有余。即便是跨地域经营的母子公司，亦可以对资源自由调配。

　　2.每个项目对企业所作出的贡献不同，但经审批的项目一定是服务于企业战略目标的。但若每个项目都想得到更多的资源，以此达到目标更优，在资源一定的条件下，这势必会相互损害项目个体的利益，最终也损害了整体利益，所以项目之间有一个优先权的问题。只有在对企业内部、外部信息占有尽量充分的条件下，筛选出优先运行的项目。

　　3.只有在充分分析客户需求，了解企业实际能力的基础上才能作出正确的计划，即进度安排，人员配置和资金预算等。要做到这些，就要掌握充分的、脉络清晰的信息。计戈日给项目成员指明了力一向，但是实际情况是处于不断变化中，所以在项目的实施过程中，要根据实际情况进行计划调整，根据调整过的计划实施控制。

　　可视化管理研究正是基于上述问题而提出来的，目的在于通过"可视”的力一法，理清项目与项目之间、项目与日‘常活动之间、项目与企业之间信息流动，资源分配的脉络，以及它们相互之间千丝万缕的关联性，实现资源的整合和信息的集成，完成由部分到整体，由零散到有条理的跳跃。

　　二、可视化管理的总体规划

　　可视化管理是带动实施项目化管理的企业各项工作创新和升级的突破口。借助现代信息技术，以及项目管理理念，针对项目化管理实施的成功因素和出现的问题，建立清晰明了的界而，有效整合企业内外部资源，实现企业战略目标。具体说来，可视化管理，通过占有充分信息，合理分配资源，全而规划项目运作流程，在战略目标的指导下，实现项目的持续成功。

　　实施可视化管理，首先要进行可视化管理的总体规划。即从企业整体出发，找出相互联系、相互制约的因素，对项目化管理模式进行总体规划。通过对企业运行模式的总体规划，明晰企业内、外部要素相互之间的关系，阐明牵系企业发展的卞线和力量，有助于模块的设计和分析。

　　可视化管理的总体规划，即在"战略指导、组织结构支撑、企业文化建设、项目运作、日常业务运行、资源管理、信息处理、IT应用”八个层面开展工作，从而保证企业项目化管理与丁T应用的成功结合，有效推动企业的发展。

　　企业的发展战略指出了企业各项工作(包括项目和日常业务)的总体力一向和重点，它是企业项目选择和组合项目资源分配的基础，是企业项目管理过程中作出正确决策的"风向杆”同时，促进战略意图的实现也是衡量项目成功的标准。

　　此外，战略规划和计划要求组织结构的适应，只有在相互适应的组织结构下，项目的选择刁一不会偏离力一向，日常业务的运行刁一会井然有序，企业的战略目标才能不断实现。企业项目化管理模式是在全球竞争日趋激烈，项目区域化、全球化日益明显，市场机会稍纵即逝的形势下产生的，它以项目管理的力一式进行企业的整体运作，目的就在于更快、更好地适应客户需求，增加顾客的满意度。这要求组织结构的扁平化，以此消除由于上下级沟通障碍和部门之间沟通障碍产生的"信息孤岛’夕，强调团队合作的企业文化，以项目管理办公室为核心的组织结构适应了这种要求，并使倡导的企业文化更加深入人心。

　　信息处理中心确保实施项目化管理模式的企业信息沟通的有效进行。在实施企业项目化管理模式的企业中，虽然鼓励团队合作，强调垂直沟通和横向沟通的紧密结合，但是有些项目的跨地域性和复杂性决定了信息沟通路线的延长，这将有可能导致信息的漏失和错传，以及信息的过滤(过滤指传递者在接受信息时，会按照自己的需要，对信息进行过滤)。在丁T运行环境下，使得沟通更加通畅，组织也更有效，不仅加强了企业内部联系，也促进了企业与供应商、客户之间的合作关系的发展。

　　三、可视化管理的模块设计

　　基于实施项目化管理模式企业整体的功能需求和可视化管理的总体规划，对其进行模块设计。模块设计依据以下几个原则进行划分。

　　1.要具有相对独立性:模块的划分必须使得模块内部功能、信息等力一而的凝聚性较好。这有利于更快更好地作出决策。

　　2.要具有整体性:模块设计要从企业大局出发，以可视化管理的总体规划为依据，全而考虑实施项目化管理模式企业的经营力-式，信息种类，资源分配等因素，从而模块的集成代表了企业的全部。企业项目化管理模式以项目为驱动力量，以业务为支持力量，资源规划是关键，信息流通是保障，可视化管理模块分为项目管理模块，工作流管理模块，资源管理模块和客户服务模块。

　　(1)项目管理模块是负责实现组织内所有项目群与项目从启动、规划、实施、控制到验收的全生命周期过程中的范围、进度、费用、资源、风险的管理。项目管理模块由项目风险管理、项目范围管理、项目进度管理、项目质量管理和项目费用管理等子模块构成。每个子模块对该模块中的通用术语进行定义，并设计实施流程。

　　(2)工作流管理模块提供建设项目流程的可视化设计，管理并控制业务流程的运行，在项目实际执行过程中动态启动业务流程。工作流管理模块由两部分构成:项目实施流程和支持项目的业务流程。项目流程不仅包括启动、计划、执行和收尾四个阶段，它描述从项目选择、项目实施、项目移交到客户服务的整个过程，因而，在项目实施前后，都需要业务部门的紧密配合。这里以新产品开发为例。新产品开发的意向来源于市场，取决于企业的战略，追根溯源，企业的业务部门策划部、营销部等是孕育其开端的始祖，而在新产品开发过程中，项目管理办公室虽然充当了资源协调的角色，但采购部门肩负着提供物料的责任、人力资源部门向企业内部和外部讨求适当的人选。当新产品开发结束之后，新产品就要投入市场，这同样少不了与外界息息相关的营销部。项目的成功实施是企业成长的阶梯，而业务的顺利开展确保了企业的实际收益，因而无论在项目实施前期还是后期，都要启动业务流程。

　　(3)动态地启动业务流程，需要项目流程与业务流程之间交互运作的平台，其基础就是资源的共享和信息的互通有无，这些都有赖于资源管理模块。资源管理模块是对企业内外部资源综合管理的模块，根据资源的分类，资源管理模块卞要包括人力资源管理子模块、物料资源管理子模块和信息资源管理子模块。

　　人力资源管理子模块包括项目人力资源管理流程模板、人员即时跟踪模板和绩效考核模版。项目人力资源管理流程模板体现整个项目人力资源管理的过程和各个阶段的"输入输出”关系。人员即时跟踪模板通过图形或表格的形式记录了企业内外部相关的或潜在相关的人员的历史信息和当前的状态。绩效考核模板是用于对企业员工工作成果进行考核的力一式。

　　物料资源管理是对物料要素进行优化配置和}优化组合，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入要素，以满足项目发展需要，并使投入的物料要素搭配适当，在各个项目中协调地发挥作用，有效地形成生产力。物料资源管理模块包括物料储备警不模板、供应商管理模板和采购流程处理模板。信息资源管理模块是负责收集、整理、归类企业内外部信息的平台。它由企业内外部资讯中心、项目进展跟踪模板、经验知识库和信息发布平台构成。

　　(4)客户服务模块是收集客户信息的门户，归档客户信息的资料库和与客户联络的交互中心。客户服务模块包括客户资料中心和客户门户。

　　客户资料中心一力一而收集、整理客户资料，另一力一而积累丰富的客户服务知识。这里的客户不仅指现有客户，还包括潜在客户。通过与外部网站结合，使潜在的客户信息力一便地通过各种力一式进入到内部的客户数据库中，销售人员可以在第一时间获知潜在客户的信息并制订跟踪计划。客户资料中心对每个客户建立一张"客户卜片”，归集客户的完整信息，并通过信息技术，保证客户资料在营销的过程中实时更新。例如客户的联系力一式、联系人信息、企业性质、合同、交易情况、联系记录、客户请求、客户状态、客户价值、销售机会、信用管理等。

　　客户门户是客户通过指定入口访问企业的一个界而，客户在该门户里可以查看企业的新闻、产品信息、解决力一案等，并且可以通过指定路径将其请求在第一时间发送到对应的服务人员，通过Pc或手机到达提醒、情况跟踪等保证服务请求在第一时间被处理。

　　四、可视化管理的模块集成研究

　　可视化管理模块不是独立的，项目管理模块、工作流模块、资源管理模块和信息资源管理模块内部和模块之间只有建立相互的联系和集成才能对企业的发展起真正意义上的促进作用。可视化管理要实现项目管理模块与资源管理模块、项目管理模块与工作流管理模块的集成，并建立信息处理中心实现所有模块的集成。

　　项目管理模块包含了风险管理、范围管理、进度管理、质量管理、费用管理等子模块，各子模块对于项目整体而言相互作用，相互联系，孤立了任何一个子模块都无法实现项目的成功，因而子模块之间的集成能够大大增加单个项目成功的可能性。此外，实施企业项目化管理模式的企业只有获得项目的持续成功才能获取或保持企业的竞争优势，由于时间和资源的有限性，企业往往采取多项目组合管理力一式，要想获得多项目组合管理的成功，就要求在资源有限性条件制约下实现项目管理模块间的集成。资源的多少有赖于资源管理模块所提供的信息。囚而，项目管理模块间的集成，首先是项目管理模块与资源管理模块的集成。

　　项目管理模块的进度、范围、费用、资源、风险等管理是贯穿于项目的整个生命周期中，工作流管理模块是项目流程和业务流程的集成。项目管理模块、项目管理模块群的每个子模块都是围绕工作流管理模块这根轴转动。在工作流的计划阶段，启动项目管理模块的进度计划、范围计划、费用计划、资源计划和风险计划等，相应地，在执行、控制阶段，启动对进度、范围、费用等力一而的控制。当项目进展到一定的阶段，就能启动相应的项目管理子模块。

　　信息处理中心一力一而是将企业中所有的模块集成起来，建立应用服务总线，使信息的获得和发布更加便利，摆脱无序信息及信息孤.岛的困扰，应用先进的开发工具和网络技术进行数据挖掘和工作流驱动的界而友好应用，形成协同商务平台和企业信息管理门户。另一力一而是企业得以与外界交互信息的信息平台，它通过建立企业战略级的数据中心，使得信息不仅在企业内部流动，可以在整个商业价值链上流动起来。

　　五、可视化管理研究的意义

　　在实施项目化管理模式的企业里，通过实施可视化管理，企业能够占有更加充足、清晰的信息，能够制定出更适合于企业木身发展的战略目标，提高市场的响应能力，选择更优势的项目;在项目实施过程中，项目成员能够更加清楚地认识到该项目与实现企业战略目标的关系及其贡献程度，减少了发生内部资源争夺的"短视”现象;项目经理也能够制定出更加准确的计划，并且根据不断变化的信息和资源，进行即时控制。