TnPM金钥匙 开启精细化管理新篇章

 摘要：

现代企业导入TnPM管理体系，实施精细化管理，是实现企业设备管理规范化、标准化、职业化的金钥匙。而这种强调"全效率、全系统、全规范、全员参与”为核心，注重人机系统精细化管理，倡导"将规范化渗透到毛细血管、把精细化传递到神经末梢”的管理理念，要想成功推进，促进企业安全生产管理水平，自始至终都必须做到"规范一切、一切规范”。同时找准切入点，从易到难，循序渐进；把握核心，提升员工素质；抓好落实，"赢在执行”。

 关键词：TnPM    精细化管理     规范一切     员工素质     

1、前言

老子云："治大国若烹小鲜”。 分析世界 500 强企业的成功之路，凡孕育尽善尽美的产品和服务均出自于企业精细的管理。作为城市供水企业，我们生产的是公共产品，是人类的第一食品，事关千家万户的利益，我们如何保障产品的安全，做好从水源到用户水龙头之间的全过程质量控制是我们供水人的天职，正如"供水责任大于天”。同时面对垄断经营逐步被打破的紧迫形势，让我们感知到：自来水行业已经不是游离于市场经济之外的世外桃源了，做大做强已经成为我们必然的发展方向。而自古就有"天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。为此，为客户提供高品质的产品、做大做强水事必须从精细化管理上下功夫，从设备管理入手，实施"细节革命”，实现设备、安全、生产等管理的规范化、标准化、职业化。

2、东周水厂推进TnPM的背景

东周水厂于1998年10月开工建设，2000年5月25日投产运行，设计日供水规模为20万m3/d，是一座以黄河地下侧渗水为优质水源的自动化程度较高的现代化水厂，主要承担郑州新区城市建设、企业生产、群众生活的的供水任务。原水、输水、制水三大部分构成整个东周水厂供水生产体系。原水由分布在黄河大堤内外84平方公里区域的72眼管井、东西跨度38公里的巡井道路和10公里的双回路供水专用高压输电线路组成。优质的地下侧渗水由井室内潜水泵抽取后经由两条DN1.2米、长14.2公里的输水管线输送至制水系统。历经曝气、过滤、净化等制水工艺环节，通过6台送水泵将优质、合格的自来水输送至千家万户。

按照设备运行的规律，东周水厂的供水设备已经度过了磨合期、平稳期，历经10年后的设备就会进入故障多发期，那么如何去控制故障和隐患的发生、为用户提供连续不断的、高品质的自来水呢？精细化管理无疑是最好的途径，那么TnPM的推进为我们找到了精细化管理的真谛。

3、TnPM推进与精细化管理.

TnPM即全面规范化生产维护，是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修体制。TnPM的整个推进过程以精细策划、精细操作和精细管理为基本特征，贯穿于企业经营管理、安全及设备管理、生产技术管理等方面，强调"全员、全规范”。通过TnPM的扎实推进，全面实现精细化管理、提升员工素养、修炼企业文化与文明。精细化管理亦即通过精细化的过程控制，达到提高员工素质、控制企业滴漏、落实生产安全、提升设备效率、增强协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

    从管理角度讲，TnPM管理体系与精细化管理是躯干与经脉关系，是辩证的的统一体。TnPM是实现精细化管理的载体和工具，而精细化管理又是TnPM管理体系的精髓和主旨。二者都具有全员性、全面性和全过程性的特点，都强调每一位员工的工作须要精细化、精益求精，贯穿于企业各项工作和整个管理过程，正所谓"将规范化渗透到毛细血管、把精细化传递到神经末梢”。

4、导入TnPM管理理念，追求精细化管理.

 企业要真正导入TnPM管理体系，实现精细化管理，必须要加强宣传教育和培训；要以现有的管理制度和企业标准为基础，不断创新完善各种制度；要遵循从易到难、从简单到复杂的原则，去不折不扣的执行制度；要着力提高员工素质，引领职工从技术上、思想上爱岗敬业，事事从"细”上着眼，从"精”上下功夫，时时牢记"规范”。

（1）TnPM精细管理理念渗入员工心脑。  

TnPM是全面生产维护体系的规范化活动。这一活动的目的旨在改变企业内部传统和随意做法，使设备维护体系做到全员化、全面化和自主化，使各种维护行为规范化。这一工作带来的是整个企业管理的变革，使企业工作效率提高、工作风格转变、企业面貌焕然一新。而这种精细管理理念对企业对员工都提出了更高的要求，每一位领导、每一位员工、每一道工序，都应牢固树立精细管理的思想，做每一件事都要精益求精。

仅一个"细”字，就需要我们从夯实基础做起，首当其冲要抓好初期的宣传教育。东周水厂在推进初期就组织召开了TnPM启动大会和专题培训，推进委员会主任暨厂长在启动大会上就推进工作向全体职工郑重表态，给予全力支持，通过启动大会把TnPM这种新的管理理念首先渗入管理层和一线骨干思想核心。同时，东周水厂在厂区悬挂TnPM宣传条幅，制作TnPM视窗，指导各车间、班组制作了TnPM专题板报、召开TnPM理念宣传主题小组会议，在厂刊《牵手东周》中设立TnPM专栏等，以各种媒介为平台，及时传达总公司及厂里推进活动精神、要求和效果，在全厂范围内营造了浓厚的TnPM推进氛围，使这种新的精细化管理理念逐步地根植于员工的思想意识之中，将总公司及东周水厂推行精细化管理的信心和决心传递给广大职工，激发职工参与TnPM推进活动的热情和干劲，从而形成从厂领导到中层管理、再到生产一线员工，时时、事事、处处牢记精细化、精益化管理要求。

（2） 制度规范打基础、利长远。

TnPM管理体系是倡导"将规范渗透到毛细血管，将精细传递到神经末梢”的精细化管理理念。但规范必须注重制度建立，精细必然从基础做起。一个企业要想扎实推行TnPM，达到良好的精细化管理效果，就必须建立健全各种管理制度，自开始就要做到"规范一切，一切规范”。制度规范的建立健全是打基础、立长远的工作，所有规范、制度都要做到可操作、可检查、可评估。

在总公司TnPM推进委员会的指导帮助下，东周水厂在推进TnPM管理体系过程中，思路清晰，勇于探索，扎实推进。在TnPM规范化要求上，注意时时事事讲究规范，在实施推进一开始就对TnPM规范化进行了管理创新，努力做到"规范一切”。先后设立专职协调员和TnPM办公室，为推进协调员佩戴胸卡，制定相关管理制度等。尤其是考虑到TnPM推进活动时间长、环节多，推进过程中将会产生各种不同的文件、表格、程序、标准、制度且不易管理这一预见性分析，我们对TnPM管理体系文件进行了规范化管理，制定了《TnPM管理体系文件管理制度》，对TnPM文件的分类、编号、格式、起草、审核、保存等作详细规定，努力将"规范一切，一切规范”贯穿于管理体系推进的整个过程，以保证各个阶段推进工作的系统性以及检查、考核、评审的规范性，开拓式地展开了对搭建TnPM全过程规范化的基础。    

"脚步达不到的地方，眼光可以达到；眼光达不到的地方，思想可以达到”，意在强调凡事应有预见性、超前性。TnPM管理体系是以设备维护为主线，将精细化落实到生产技术管理、安全管理等工作中。而管理工作必须基于制度的建立健全。当前，总公司上下各单位在生产技术、安全规程、设备操作等方面并不乏制度和标准，但如何将旧有的制度、标准创新并融入到新的TnPM管理体系中，如何结合生产实际在现场管理中推行6S、6H、可视化、定置化，如何规范将来的设备清扫、润滑、点检作业等，是我们必须要去创新融合的。否则将会出现新旧制度规范相互矛盾或冲突，在执行过程中出现无所适从的混乱局面。对此，我们东周水厂早预见、早着手，我们从现场开始，从员工的行为规范、工作规范、内部6S管理、工作流程规范等方面，一件一件进行审视，汲取旧有标准、规范的精华，剔除不合时宜的标准，并创新完善现今精细化管理需求的新的制度规范，先后制定了《6S准则》、《TnPM管理制度》、《设备点检规范看板》、《设备自主维护与专业维修制度》、《内部工作流程》等极具操作性的制度标准，把新旧规范予以融合贯通，从标准上体现精细化管理。如：将《6S准则》同前期制定的《行政绩效考核细则》有机结合、将原有的《卫生创建制度》同"6S责任区划”结合、将"操作规程”同"设备点检”结合等。同时，我们还对内部管理进行了通盘考虑，把先前开展的"一法三卡”、"安康杯”、"隐患治理排查”、"安全生产月”、创建环保节约型企业、创建学习型企业、职工队伍质职业化建设等项目，按照逻辑联系同TnPM管理体系的推进有机融合、连贯起来，以正确的规范和制度引领TnPM精细化管理在东周水厂贴近实际、持久深入、注重实效地开展。

（3） 强化执行，"赢”在执行。

我国的500 强企业与世界 500 强企业存在很大差距，其中最具代表性的是细节上的差距。我们缺少精益求精的执行者，缺少对规章条款不折不扣的执行。TnPM推进工作是漫长而极具挑战性的，只有起点，没有终点，在推进工作中，我们克服并避免心浮气躁、浅尝辄止的弊病，提倡注重细节于"全过程”，树立打持久战的思想意识，每一个管理环节做到事事认真、时时认真的态度，对先前制定的标准、规范、制度予以强化执行、全面执行，最终"赢”在执行。

1）实行岗位责任制。按照 TnPM 目标管理原则和全体人员参与为基础的理念，将推进目标分解细化，每项工作具体落实到每一个部门、每一个岗位、每一个人，强化责任意识，特别是基层管理人员的责任意识。在TnPM推进初期，东周水厂在制定《TnPM管理制度》中，对推进委员会主任、副主任、小组长及各级协调员的职责均作明确界定，提出工作标准和要求，并在落实上下功夫、在执行上动真格，坚持每周四召开TnPM协调员沟通会、每月总结会、厂级协调员列席行政会议等，切实达到沟通交流、共同提升的效果。同时，我们所有会议实行签到制、参会人员不接打手机、不迟到不早退，在严格履行岗位职责的同时以实际行动体现制度的规范性和严肃性，日积月累、潜移默化，最终达到"重复规范，养成习惯”的良好效果。

2）通过考核激励措施来加强各项制度的执行力度。在制度的执行过程中，我们严格禁止"开绿灯”现象，因为只要有人开绿灯，就一定有人会效仿，也必定造成"执行”呈递减式打折。对此，我们采取正激励手段，在以往每月"百分制”行政绩效考核的基础上另设20分作为TnPM专项奖励，凡是不折不扣严格落实计划的部门或班组，都给予累计分值的奖励，由此对执行力不强的部门或班组形成心理刺激，从而达到以先进带后进、以点带面的推进效果，避免出现TnPM推进盲区或边缘化班组，使生产现场与后勤服务、管理者与被管理者、决策者与执行者、实施者与监管者等各项工作逐步趋于规范、标准。同时，对于积极参与可视化手册、宣传海报、标语等设计征集活动，以及积极主动创造性的做好推进工作的优秀协调员，对其进行通报表彰和物质奖励，激发推进工作热情。实践证明激励措施是实现"全员性参与”的强化剂，在推进TnPM以来，一线职工在优化运行方式、提高设备效率、节能降耗等方面献计献策，成效显著。

3）实施"四有工作法”。在推进工作中，要求每位协调员做到"工作有计划、行动有方案、步步有确认、月底有总结”，这也是大港石化公司推进TnPM、实施精益管理的成功范例。按照"四有工作法”，东周水厂实施了"周P-D-C-A”动态循环模式，以"不求最好、但求更好”的执行理念对管理现场持续改善，要求各级协调员将部门季度、月度工作计划按"周”落实消减。协调员在每周班组例会或每月部门大会上进行各自责任区域的推进小结，每月厂推进办监督检查各部门、车间周推进计划完成情况，部门或车间监督所属班组周推进计划的落实情况，并及时给予指导帮助和纠偏，确保推进计划的有效落实，不断提升安全生产效率和管理水平。

（4）选好切入点，开展现场管理四要素。

TnPM-1阶段的主题：即包含6S、6H、可视化、定置化的"现场管理四要素”活动的开展。这是开展TnPM推进活动的突破口、切入点。TnPM管理体系的推进是一个长期艰巨的任务， 6S的执行和6H的实施之所以成为推进工作的切入点，是因为6S、6H活动与现场人员联系最紧密，现场操作人员最容易介入，也最容易以6S、6H活动逐渐使员工养成事事规范、时时标准的职业化行为习惯。

东周水厂在开展现场管理四要素活动中，本着持之以恒、持续改善的信念，着重从四个方面确保推进效果：一是从6S组织建立到6S活动策划、专题培训，注重请各部门主管及班组骨干参与，这有利于各项推进制度的贯彻落实，因为每个人都希望自己参与的事能成功，且一开始我们就倡导全员参与。二是推行组织做到扁平化，厂各级TnPM协调员直接同厂推进办沟通联络、汇报推进工作，以便信息传递效率更高、更有效。三是按照TnPM的"一把手”工程说法，在推进过程中，通过推进委员会主任暨厂长的绝对权威，监督各相关部门的执行力度，确保全员的积极有效参与，并解决关键和棘手的实际问题。四是各小组中的成员职务大多是重叠的，一个人在6S推行组织中扮演不同的角色，在活动中，我们的各部门负责人既是主任又是活动小组长，我们的班组长既是班组带头人又是活动协调员，还有个别员工既是协调员、培训员又是评审员，这样非常便于工作协调、引导、沟通，利于执行。五是注重规范化、程序化，我们及时编制6S活动流程、《6S实施方案》、《6S活动指导书》、《6H评审方案》、可视化手册等，并印发各部门班组，自始至终贯彻"规范一切、一切规范”的宗旨，步步做到精细规划。如：在《6S实施方案》中对权责、实施步骤、汇报自查机制、通报机制、激励措施等做明确规定；《6S活动指导书》对6个环节的定义、目的、具体做法、推进主体及时间等予以详细说明，并"列举实例”以抛砖引玉，激发职工创造性地积极参与；而《6S现场指导准则》则本着"先指导、后考核”的原则，从安全、环保、仪表、仓库、办公室等现场管理细节入手，推进办公室人员每周至少1次下班组进行具体指导，对6S活动开展进行有效的过程控制，使6S活动达到"统而不死、活而不乱”的效果。

6S效果很全面，持之以恒程序化是关键。通过6S、6H等现场管理四要素的着力推进，使全厂现场管理管理显著提升，使人、物、环境达到最佳结合状态。

5、 TnPM扎实推进，员工素质是核心 .

TnPM起源于设备管理，而对设备的管理是通过人来实现的，因此TnPM推进过程归根结底是提升员工素养的过程。TnPM的"全员自主维护”要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精，尤其是一线员工的参与是TnPM活动成功的关键。李保文教授曾讲：TnPM就是把规范渗透到毛细血管，将精细传递到神经末梢，其中的毛细血管和神经末梢就是指的一线员工。如果他们成为观者的话，TnPM的活动就始终是一阵风，热闹一阵就会谢幕。那么如何调动职工积极性，关键在于改变员工心智模式、激励制度的建立和提高员工素质，引导职工爱岗敬业，从自我做起、从点滴做起，把每一件简单的事情做对，把每一件容易的事情做好，在企业中逐步形成"人人事事依规范、点滴做起促改善”的浓重氛围。

首先要抓好职工专题培训和技术积累。东周水厂针对职工"五班两运转”培训不便的情况，我们每次TnPM专题培训要么分三批集中进行，要么受厂属部门邀请派厂级协调员走进部门、班组个别培训，确保职工参培率，使每一位职工从思想上接受精细化管理。同时，组织开展各种职业培训、岗位练兵、技术比武等活动，促使职工练内功、强素质，争做知识型职工。同时充分利用6H 活动，结合"日常事故隐患排查案例”对职工进行"单点课”培训，开展"班组小讲堂”等活动，提高职工发现隐患、分析隐患、排除隐患的实操技术水平。其次要调动职工积极性。东周水厂在TnPM推进活动中，合理利用激励手段调动职工的积极性，比如现场6S活动中，会涌现先进个人、6S先进班组和可视化最佳创意等，对他们进行适时奖励或通报表扬；推进过程中6H的查找，已通过我们《6H实施方案》及奖励制度做起来；下一步我们还将继续动员一线技术骨干积累单点课等，以多种激励措施使职工做到"从自我做起、从点滴做起，积累每一个小的改善和进步”。同时要让职工养成主动承担责任的意识，让职工遇到问题不是想办法推托，而是从自身查找完不成或做不好的原因，多想"为什么”，少讲"我以为”的解释。 三是树立职工的团队意识。每一个员工需要立足岗位，但看问题不能局限在自己岗位，要关心全局，正所谓"规划工作着眼全局，落实工作注重细节”。后勤部门在搞好服务保障的同时，还要关心生产部门的指标完成；而生产部门在完成任务指标的同时，也要关注销售部门的业绩等等，这是和谐团队的外在体现，也是企业做大做强必须具备的核心竞争力。

6、思辨、求索

TnPM推进只有起点没有终点。虽然我们已走过两年的推进历程，取得了可喜的成绩，但环顾当前激烈的水务市场竞争环境、员工职业化素质急需提升的紧迫性，作为全国首家导入TnPM的供水企业，郑州自来水如何成功推进、顺利进阶，使精细化管理充分体现在我们的水质安全、水源安全和供水系统安全的保障工作中，达到TnPM推进中现场精细化的预期效果，求索中有些许思考：

（1）推进专员与机构专设是前提

TnPM协调员的素能必须达到四点要求：高超的协调的能力、大胆变革的勇气、一定的业务学习能力、有一定的奉献精神。从郑州自来水东周水厂将近两年的推进过程看，理念导入、宣传学习、现场四要素到目前的SOON体系建立，随着TnPM的纵深推进，推进难度增大、瓶颈突出，越来越触及到我们企业管理之核心-------专业化、规范化、职业化。从总公司任重道远的推进之路和当前的瓶颈约束，就目前的兼职推进者大多因工作牵涉面广、精力有限等因素，很难有更多的时间去潜心学习、研究、思索TnPM推进过程中诸多专业性的内涵，为此从上至下成立专门的推进机构、专员负责、定岗定编已迫在眉睫。此举利好在于：一是有利于使推进队伍达到专员、专业、职业化；二是职业化的核心推进团队有利于最终形成同行业独具特色的TnPM推进示范单位，最终建立《郑州水司TnPM体系标准》；三是职业化的推进团队和标准化的推进体系具备，为今后向全国水行业推广TnPM、体现行业社会责任奠定坚实的基础。

（2）全员参与的激励机制是保障

全员参与乃TnPM之基础，李葆文教授有句名言：高层重视后，TnPM推进的最大障碍来自中层。意在强调推进过程中，企业的宏观、中观、微观各层均应责、权匹配，建立相应的推进考核激励机制，并应做到检查考核标准条文化、具体化、数字化。鉴于此，要做到一是将TnPM推进工作与日常工作共同纳入各层次考核机制中，共同融合成企业整体考核体系，而不是条块分割式的考核，即遵循了P-D-C-A循序渐进、逐步提升、步步为营的持续改善原则；二是切实体现TnPM"一把手”工程，使总公司核心执行团队将日常行政管理工作同部署、同规划，达到既统筹全局又兼顾各个管理核心，各项工作齐头并进，将极大地促进TnPM同当前管理机制的融合；三是建立员工TnPM奖励基金，专门用于支持奖励在持续改善中创新思路、积极改善、实绩突出等优秀员工，使员工趋利避害，变被动改善为主动思考参与进来，符合TnPM正激励为主的原则。

（3）规范、精细贯穿始终，彰显职业化

规范、精细系TnPM之精髓、企业文化之要点，亦为职业化之真谛，因此，规范化和精细化应始终贯穿于TnPM推进的各点位、各环节、各层次、各阶段，体现TnPM"将规范渗透到毛细血管、将精细传递到神经末梢”的推进理念。也只有规范与精细，才能使我们"水源安全、水质安全、供水系统安全”的安全责任理念掷地有声。可借TnPM平台，细化各岗各项工作行为规范，并以考核约束员工行为，由P-D-C-A过渡N-D-C-A，变"执行规范”为"养成习惯”，使可视化由"形式”到"行事”，真正实现员工自主能动、自主管理、自觉遵守，其前提是应通过员工职业生涯规划增强员工对企业的归属感和感恩、忠诚之心。

（4）规范化的设备健康管理是核心：设备健康管理即在设备尚未出现故障隐患时的管理，是重要的维修策略，是TnPM推进同生产管理急需紧密结合。首先应尽快建立规范化的设备检维保体系，开展所有设备的TnPM，将所有供水设备进行"一分为三”予以"拆解”，明确维修流程和各流程任务职责，着眼宏观和微观两个层次来搭建总公司的"四位一体六步闭环”体系，遵循"事后维修→预防维修→靠前维修”的设备管理提升轨迹，使所有供水设备的所有关键部位的维护既责任分工，又责任搭接，岗责匹配，实现无缝隙、无边界的设备维护体系。其次是员工点检技能的培训，尽快提高员工对设备的"深度认识”，以鱼骨分析、PM分析等工具利用日常点检搜集的数据信息诊断设备现在运行状态，分析未来可能出现的亚健康状态，找出解决途径，对设备实施RCSP"源头追溯与根除预案”。另一方面是对维修行为规范化，将维修流程、维修技术标准、维修质量验收标准规范化，以文字记载、拍照、视频等形式将维修过程适时规范记录，以OPL形式积累现实案例，逐步打造员工点检、操作、维修技能培训信息系统。

（5）TnPM推进同企业各种机制的高度融合：当前正值总公司推进职业化建设中坚时期，期间必会出现新旧制度、规范、管理机制的碰撞，因此有必要以TnPM为抓手来统领总公司的各项工作规范化、标准化、精细化，立足三大安全、职业化建设、企业文化建设等企业发展全局，将各项工作的开展分类融入TnPM整个推进过程。

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