在一个烂行业，标杆企业也是"矬子里的将军"

不时有公司问我，他们行业的供应链怎么管理？有没有行业标兵的案例或做法？我能理解，他们想完全定制，有针对性地学习本行业的最佳实践，以最快提高本公司的供应链管理。我想说的是，不管是哪项管理实践，最好的学习对象往往不在你自己的行业，而在别的行业，即最佳实践开始的行业。本行业的标兵，其实不一定就做得好。跟他们学，往往是越描越不像，一代不如一代。

比如一个设备生产商要导入供应链的风险管理，问我该怎么做，以及他们的行业标兵怎么做。其实他们不知道，该行业的标杆企业也在问我同样的问题。同一行业，大家面临的挑战大致相同。你没有解决方案的，你的竞争对手八成也没有好办法，虽然他们总体上比你们做得好。

再比如说你在采掘业，要推行精益生产。你拿采掘业的标兵作为标杆，学习他们如何做精益生产，估计能学到他们的80%就很好了。他们刚开始学时，采掘业还没精益生产这回事儿，从哪里学？八成是汽车行业，即精益生产最初发轫的行业，估计也就学到80%。这样，两个八折打下来，你学到的也就是五六成而已。这注定你学不好，也超不过你的行业标兵。

这就如唐僧取经：唐僧之所以不远万里去西天取经，就是为了取到最原始的、最根本的经，避免层层"打折"，防止以讹传讹。如果按照当前一些企业的思维，那唐僧就会在邻近处找些好一点的尼姑庵、和尚庙----他们符合"同行"和"标杆企业"的标准，念的经都针对唐僧所处的环境定制过了，学也容易，"落地"也不难。但结果了，大唐只会多了一个"芸芸众僧"。

唐僧到西天取经，路途遥远，成本高；到一个外语环境，沟通难；而且一帮老印读的经文，恐怕不一定适合老中来读----想想当时中国与印度的区别之大，天上地下，恐怕丝毫不亚于建筑工地跟汽车生产流水线的差别吧。这么多的问题，唐僧都克服了，也没出现落地难的问题，那我们有什么借口，说别的行业的实践好是好，但没法在我们行业、我们公司行得通呢？

再想想看，一本"经"，之所以能成为真经，是因为其内在的价值和原创思想的光芒。围绕这些"经"有很多衍生的书，虽说有不乏亮点者，但总体上很难超越真经的原创性。这也是为什么这些衍生物不能大红大紫，成为人人都读的真经。在管理上也是这样。几乎每个行业都有学习丰田技术的，但没看到哪个公司能学到取代丰田的地步；很多行业都在模仿戴尔的直销模式，但没见过谁能够比戴尔做得更好。

所以，不要因为同行先学几年就学他们；要学真经，就得找到最根本的那个公司、那个行业来对标----再不济，也得找与他们接近的公司。这就如学功夫，最好是拜创始人、掌门人学；拜不到，也尽量拜他们的直传徒弟。你不能像公园里的老头老太，看着别人先学了几天太极拳，懂了点皮毛，就拜他为师。

话说回来，我不反对定制。相反，不管是公司内训还是公开课，我的培训都是围绕客户和学员来三层定制，即根据他们的行业、公司、员工的职业经历和面临的挑战来定制。这就如裁缝做衣服，定制是合身的关键。但我也意识到，过分定制约束受众，它过滤掉了太多的东西，相当于把东西嚼烂了喂给孩子，孩子失去了选择、咀嚼的机会，反倒不好。给他们读"原著"的机会，尽管他们不一定能完全读懂。

我理想中的定制，也是我给很多客户做的，就是"适度定制、杂交优势"：针对客户所在的行业和面对的问题，我会适度定制，分享采购和供应链的普遍实践；客户熟悉他们的行业、公司实际情况，把这些普遍的实践与公司的具体情况相结合，杂交优势就显现出来了。这种融会贯通后的杂交其实就是最终的定制，外来者没法完成，必须得由公司自己完成。如果你强迫外来者做这样的定制，那定制的结果肯定是次优化的，达不到你希望达到的目的。

本文信息转载自供应链管理专栏编者刘宝红

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