企业组织机构演变的内在逻辑

　　摘要：本文首先澄清了组织和组织结构这两个基本概念，然后分析了组织演变和组织结构演变的关系，论述了影响组织结构演变的因素及这些因素之间的逻辑关系，并阐明了组织内外因素对组织结构演变的影响机制。

　　▲▲一、组织演变与组织结构演变

　　不同的学者对组织给出了差异很大的定义。如：孔茨认为组织是"正式的有意形成的职务结构或职位结构”；巴纳德认为组织是"有意识的加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”；芮明杰认为"组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率是目标得以实现。”从上述学者对组织的定义可以看出，孔茨和芮明杰都把组织等同于组织结构，但我们认为，组织和组织结构是有区别的。

　　企业组织是指向组织目标的有效方式，它是由目标、活动、制度和技术四个基本要素构成的动态复杂系统，它在与环境发生相互作用过程中，极力维持自身及环境间的动态平衡（钱平凡，1999）。活动是一种变换，即接受某一种类型的输入，在某种规则控制下，利用某种转换方式，经过变换转化为输出，可表示为：活动={输入、处理规则、转换方式、输出}，活动是其他要素得以发挥作用的载体。技术就是活动执行过程中的转换方式。不同的企业组织具有不同的技术，即使同一企业组织中的技术也多种多样，但任何企业组织都存在着特定的主导业务技术，可以说，技术是企业组织形成的关键。制度是决定人们在活动中相互关系的任何形式的制约，它是活动执行中的处理规则，它包括正规制约（如书面的规章制度）和非正规制约（如习俗和文化），制度在组织中起着"粘着”作用。目标是组织奋力争取达到的未来状况，目标是整个结构的"灵魂”。企业组织四要素间相互关联的作用把它们联成一个整体，即形成了实际运行的企业组织。在企业组织四要素中，目标居于核心的地位，与其他三要素都形成一种二项对立关系：活动、制度与技术总是按一定的目标组织起来；反过来，由于活动、制度与技术并非总是最优化的，所以它们与目标又并非总是和谐的，往往影响着目标的实现。

　　组织结构是组织四个构成要素中的目标、技术被忽略后，活动与制度之间的不同关系组合。它是企业组织管理过程中进行组织设计的产物。它规定着组织的活动如何被分配，组织中谁向谁汇报以及正式沟通机制和交往模式如何安排，它包括三个核心内容，即结构的复杂性、正规化和集权化。复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。正规化是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化指的是决策制定权力的集中程度。

　　组织演变实际上是组织基本构成要素内涵的变化以及要素间关系的重组，而组织结构演变则是组织演变的副产品，也就是说，组织的演变必然带来了组织结构进行演变，比如说：企业的目标有国内市场转向国外市场，这必然要求企业增加相应的职能部门或业务部门，从而引致了企业组织结构的变化。

　　▲▲二、影响组织结构演变的因素及这些因素之间的逻辑关系

　　影响组织结构演变的因素包括外在因素（如政治、经济、技术、文化等宏观环境）、内在因素（如规模、战略、技术等）以及内在因素和外在因素的联结因素：信息。这些因素的变化要求组织结构发生演变以实现组织的目标。信息作为联结组织内外的纽带正越来越受到人们的重视。信息的数量、时效和质量影响了组织分权的程度、影响了组织分化的程度，从而影响了组织结构的演变。我们可以从环境的复杂程度（通过构成环境的因素是简单还是复杂来衡量）和环境的变化程度（通过环境的变化是动荡还是平稳来衡量）两个维度来反映环境对组织结构演变的影响。复杂和动态的环境要求组织结构更加柔性化和扁平化，能对环境的迅即变化做出即时响应。而简单和平稳的环境则要求组织结构具有稳定性。对于战略与组织结构的关系，钱德勒提出了先有战略后有结构的观点，认为战略目标决定组织结构，理由是：简单的战略只要求一种简单、轻松的结构形式来执行这一战略，当组织成长之后，战略随之复杂，又导致组织进一步复杂化。但安索夫认为，先战略后结构，就会使战略调整永远处于滞后状态，这样就必然会影响战略实施，因此，他提出了"战略追随结构”的观点。我们认为，战略和结构就像人走路时的左右脚，没有什么必然的前后关系。从动态视角来看，战略和组织结构演变是互相交替前进的关系。对于企业规模对组织机构的影响，一般认为组织结构与规模呈正相关关系，但边际相关度递减。组织采用的技术也会对组织结构产生影响。一般来说，技术越是常规，结构就越应该是机械式的，技术越是非常规，结构就越应该是有机式的。

　　我们认为，影响组织结构演变的因素之间存在以下的逻辑关系：环境变化引起组织战略或组织规模发生改变，使得组织的目标发生改变，有时甚至组织的活动也会发生改变（此时组织将从事与以前不同的生产和服务活动），

　　为了实现新的组织目标，组织就要采用新的技术，设计新的制度，从而导致了新的组织结构的产生。

　　▲▲三、组织内外因素对组织结构演变的影响机制

　　我们认为，企业组织结构的演变是企业为了降低企业管理成本而做出了选择。组织结构的演变可以分为三种类型：第一，简单组织结构为什么会替代市场而出现；第二，各种组织结构类型之间的演变；第三，虚拟组织和网络组织等组织形式为什么会出现。我们认为，以上三种类型的组织结构演变都可从管理成本的视角来解释。

　　企业组织的管理成本主要由以下四方面的成本构成。第一，内部组织成本。内部组织是指配置企业的各项人、财、物和信息资源以使它们能够比较好地按理想的技术函数的要求进行配合的一项活动。它的活动主要体现为一种订立与具体物质和精神利益相结合的内部组织"契约”活动,相应的由订立内部"契约”活动带来普遍存在和难以计量的成本,这就是内部组织成本,它主要存在于组织结构的架建和支薪经理的管理活动当中。第二，委托代理成本。委托代理成本就是指为使组织各种有形或无形的"合同”有效而付出的成本。在一般情形下,委托人和代理人的利益不是完全一致的,因此,为了尽可能地降低两者之间的偏差,委托人可以对代理人符合委托人利益的行为进行激励,或者对代理人谋取自身利益的行为进行监督约束,这些监督约束活动以及激励都需要成本。另外,为了能确保代理人不采取某种危及委托人的行动,或者,若代理人采取这样的行动而能保证委托人得到赔偿,可以让代理人支付一笔费用(保证金)。然而,即使委托人采用了上述纠正利益偏差措施,但要想完全消除这种偏差,从理论上来说是不可能的。这样,我们可以设想,如果对那些琐碎的代理人的行为都予以监督与激励,委托人支付的成本或许不足以补偿其获得的收益,出现这种偏差就会导致委托人的福利受到损失,我们称之为"剩余损失”,它也构成一种成本。由此可见,委托代理成本由监督、激励成本,保证成本和"剩余损失”三方面成本组成。第三，外部交易成本。外部交易成本是指企业利用市场机制的成本，按照交易过程的时间先后顺序来分，外部交易成本包含以下三方面的成本:搜寻成本、谈判成本和履约成本。第四，管理者时间的机会成本。机会成本的概念在经济学上是指使用一种资源所放弃的另外最佳用途的价值。由于管理是一种稀缺资源,因而存在着企业是否有必要继续使用管理资源的问题,但管理资源又不同于其他一般资源,不存在着具体或有形的实体形态,它的消耗不是具体资源的支出,因而存在一个如何衡量管理资源消耗的问题。我们认为,解决这一问题的最好办法是借用经济学上机会成本的思想方法。需要说明的是,管理者时间的机会成本不是指管理者从事某项工作必须放弃另一项工作的损失,而是指管理机构和人员之间的磨擦和协调时间过长,从而导致企业资源的利息成本支出的损失及由于延缓市场,投资机遇等产生的一些赚钱机会的错过而发生的代价。它存在于企业的各个层次,是对企业使用管理资源代价的一种度量,反映了企业继续使用管理资源的价值。

　　企业组织内外因素的变化，会使当前组织的目标或活动发生，迫使组织的制度和技术发生相应改变，此时，当前组织结构就会有不适应感，表现为企业组织管理成本的上升，由此发生了组织结构的变革。

　　（一）简单组织结构为什么会替代市场而出现

　　交易费用学派和马克思的观点我们就不再赘述，从管理角度来解释企业规模扩张(多单位企业)和提出层级制企业组织结构的是美国的企业史专家钱德勒。他通过分析美国企业的成长,认为随着技术发展和市场扩大,管理协调这只"看得见的手”比亚当·斯密所谓的市场协调这只"看不见的手”更能有效地促进经济的发展。"当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时”,企业就会将包括从原料供应、生产、销售等整个流程的交易活动内部化,成为企业内的多个部门,并形成层级制的内部纵向一体化。因此,现代企业就是"由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业”。这意味着,现代企业将经营于不同地点、通常进行不同类型的经济活动、处理不同类型产品和服务的单位作为功能部门,整合于它的控制之下,这些单位的活动和它们之间的交易因而被内部化,并由支薪雇员而非市场机制来控制及协调。由此可见,随着技术发展和市场规模扩大,当管理协调的单位成本较市场交易成本低时,便出现了企业、进而形成企业内部多单位、层级制的由支薪经理人员来管理协调的纵向一体化的企业组织结构。

　　由于外部交易成本是管理成本的一部分，所以说，简单组织结构替代市场而出现的原因在于降低了企业组织的管理成本。

　　（二）各种组织结构类型之间的演变

　　企业的基本组织结构形式，在20世纪以前以直线制为主，在20世纪初以直线职能制(以下简称"U型”)为主，在20世纪20年代以后的工业化发展时期以事业部制(以下简称"M型”)为主，后来又出现了矩阵式结构，最近又出现向网络发展的新趋向。

　　不同的组织结构具有不同的复杂性、正规化和集权化。而不同的复杂性、正规化和集权化适应于不同的情况。U型公司的特点是等级严格、结构简单和集中控制,它的优点在于实现了分工利益和规模经济。这些有利于公司交易地位的提高,因而在很大程度上减少公司的外部交易成本。但是U型公司的集中结构很容易加大管理幅度,造成管理的累积性失控。为了有效控制,企业有两种选择:增加各层级的管理人员,完善规章制度并严格执行。但无论哪种选择都不可避免地增加内部组织成本,而且,增加管理人员会造成各部门的沟通和协调困难,各个小集体可能会偏离整个公司利润最大化这一目标而去追求各自的小目标,由此造成内部损耗,从而增加内部组织成本。

　　在M型组织中,每一个事业部相当于一个U型公司,它有利于公司的纵向一体化和横向一体化,弥补了U型公司在扩张过程中不断暴露的问题,基本解决了U型公司面临的扩张困境。通常在M型组织结构下,公司的内部组织成本比同规模的U型组织要节约很多,这主要是因为公司总部不用忙于日常工作,从而削减了不需要的管理人员,减少了目标多元化产生的效率损失和相互协调的成本。但是由于各事业部规模相对于U型公司来说要小很多,使得M型公司不能实现规模效益,组织的竞争地位有所下降,降低了对供方和消费者的侃价实力,因而增加了外部交易成本。此外,对于委托代理成本来说,两种组织结构对其影响并没有显著的差别,但作为公司,委托代理成本似乎是不可避免的,解决这一问题不能依靠组织结构的改变来实现。

　　（三）虚拟组织和网络组织（如战略联盟）等组织形式为什么会出现（企业组织结构网络化）

　　企业组织结构的网络化和虚拟化,是由于网络技术的发展,企业进行市场交易的交易费用越来越低于企业内部的管理协调成本,则企业更倾向于以拥有核心技术或设计能力的企业为核心,通过契约或控股形式,利用高技术信息手段整合优势资源,与具有原料供应、生产制造、销售等功能的企业形成产供销协作网络。

　　企业组织结构的网络化和虚拟化,使企业内部决策的层次减少,管理的幅度增加,提高了专业化生产水平和核心能力,并且决策越来越适应客户的需求,既增加了企业运行的效率和活力,又避免了工业经济时代常规运行中基础设施和固定成本的投入,从而降低了企业的管理成本。

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