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全员业绩考核体系的建立与实践

2015-01-06 13:50设备大视野人气:77


  【摘要】通过全员业绩考核,提高了管理效能,在企业管理中发挥了更大作用。

  全员业绩考核是根据企业既定的战略目标,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对企业全体员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。通过全员业绩考核,能形成员工能进能出、职位能上能下、薪酬能高能低的科学、规范、量化的激励约束机制,全员业绩考核是人力资源管理的一次创新与变革,通过不断完善,构建起了"压力逐级传导、责任全程覆盖、工作全员落实”的全员考核机制,实现了"工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”,提高了管理效能,在企业管理中发挥了更大作用。

  鲁泰公司以"奋发有为、奋起直追、奋力发展、奋勇争先”的精神,否定自我、敢于超越的勇气,从国际化、现代化视野审视自身,系统思考发展现状,以重塑管理心智、集成管理要素、再造管理流程、降低管理成本、激活管理潜能、提升管理效能为目标,加快推进全员业绩考核。业绩考核经历了三个发展阶段。

  1系统提出阶段

  全员业绩考核涉及每名员工切身利益,牵一发而动全身。必须明确"考核谁、考核什么、谁去考核、怎样考核、考核结果怎样应用”等问题。其中,考核谁,就是较好解决"全员”二字。"全员”就是要覆盖所有岗位、所有人员,"没有不能考核的岗位、没有不能考核的人员”,涵盖全员、全过程、全动态、全方位。根据管理层级、职责分工等,实行"统一指导、分(层)级分类实施”,将考核群体划分为三大类、两大块,三大类即公司总部实施全面标准化建设,员工个体以标准化建设为主要考核形式,每个科室、每个岗位、每个层级都细分、量化处室职能、科室职责、工作理念、日常工作、重点工作,明确共性指标、个性指标和"规定动作”,以诚信履职为主要考核形式。两大块即被考核对象划分为管理人员和操作员工两个类型;管理人员泛指科区级及以上人员、专业技术人员、班组长、一般管理岗位人员,操作员工泛指在非管理岗位工作的人员。"考核什么”,就是在重点考核绩效的同时,集成全面预算管理、全面风险管理、全员业绩考核、全面对标管理部署,传承全面安全质量标准化管理经验,着力探索中国企业管理新模式。

  2试点推行阶段

  坚持先难后易,采取各级科室先行、管理人员先行、试点单位先行"三个先行”,全员业绩考核自上而下逐级铺开,由上而下逐步实施。每项大的制度出台,都仔细研究、征求基层意见,重大事项提请职代会审定,并运用各种宣传工具积极宣贯,引导员工队伍牢固树立"业绩决定收入”理念,增强"多劳多得、少劳少得、不劳不得”意识,实现由"发工资”到"挣工资”转变,形成"压力逐级传导、责任全程覆盖、工作全员落实”的全员考核机制和"管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的激励约束机制。并纳入全员业绩考核,一月一通报、一分析、一兑现。

  工作中做到了主动求变:变模式,在完善副科级以上管理人员考核评价体系的基础上,由单纯考核评价表"五大项”调整为动态联责综合考核。将全面预算管理内部市场运行结果导入全员考核,分计件和非计件项考核。尤其是对操作员工增添了"遵章守纪、团结协作、操作技能、安全生产”四项考核模块;对非计件员工侧重德、能、勤、绩等方面的考核,并根据各个岗位的工作特点,分门别类增添了相对应的考核项目和内容。特别是引进对标管理,建立岗位对标,与历史最好值对标及专业对标等体系,增设安全质量、企业文化、生产技术、财务、经营、人力及科技信息等七项管理考核模块。变指标,不断适应形势变化,把握时间节点,合理调整考核指标,吐故纳新。停用时间节点过期指标,并根据形势需要,对由于生产实际和指标变化的部分予以调整,确保了考核更加符合实际、贴近需要。变系统,将员工考核结果导入薪酬系统,增设自动发短信功能,实现业绩考核时时查询和公开、系统接口链接和闭环考核数据自动抓取、全员管理数据导入电子存档,初步完善形成考核数据的系统化处理。

  3完善提升阶段

  立足深化、细化、提升,坚持理性思维、系统梳理、拾遗补缺、追求卓越,坚持调研纠偏、深化细化、积淀巩固、提炼提升,坚持统筹规划、突出重点、点面互动、分级实施,不断完善以业绩考核为落脚点的协同管理。引进安尼梅森业务流程系统,将协同管理形象地刻画成一个以PDCA为面,以全面质量和全面风险为轴的陀螺模型,既全面对标为A、全面预算为P、全面运营为D、全员业绩考核为C。整个PDCA的循环高速运转过程中,通过全面风险管理和全面质量管理对其进行监督、控制。

  该模型中的全员业绩考核,突破了传统的从单一部门职责出发,考核岗位职责。采取以业务流程中动作点的考核,通过独创的作业矩阵五维空间考核,力求实现考核的范围全面、考核的深度到点、考核的内容多维度。并根据作业矩阵五维空间建立协同规划卡,综合考核结果,对考核结果进行分析,形成胜任力模型。其中,作业矩阵五维空间是针对业务流程中的每一个动作点,对动作点实施全面质量管理监控标示、全面风险管理等级标示、全面预算指标值管理、全面对标指标值管理、绩效考核指标值管理五维空间的考核,并辅助以该动作点涉及的信息系统、技术标准、该动作点所属的岗位及人员所形成的多维度,空间立体的考核体系。协同规划卡是依据作业矩阵中五个维度的考核,根据不同流程动作所处的流程不同,要完成的目标值不同,设定五维度考核的权重,从相对应的数据库中抽取相对应的关键指标值予以考核,对比设定指标与实际完成指标计算出考核得分,将五维度考核得分汇总形成总得分,根据考核得分确定绩效工资系数,核算工资。

  4结语

  全员业绩考核体系的建立与实施是循序渐进、逐步深化、逐步完善的过程,以业务线为主导,按照"三统一”要求(统一定义,整体共享;统一录入,整体协同;统一建模,整体关联),完成公司业务流程架构设计和建模等工作,建立新的模式和方法考核,将所有的表卡汇集形成作业矩阵五维空间和协同规划卡,以此进行全员业绩考核,使全员业绩考核体系更加完善,更加合理,促进企业科学发展、和谐发展和跨越发展。

  【作者简介】

  许勇(1975.2-),男,毕业于北京商学院,现就职于山东鲁泰建筑工程集团有限公司,从事人力资源管理工作。

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