如何建立起注重现场改善的管理体系

 　　许多管理人员喜欢正襟危坐在办公室，因惧怕现场的高温、噪音、危险而远离现场。大多数管理者只是通过每天、每周以至每月的报告或会议来了解现场情况。这也是企业文山会海的重要原因。管理者通过会议、报告了解现场就会受到汇报者个人观点的影响，掌握的信息可能失去真实性。与现场保持密切的接触，是生产系统有效管理的关键。一些出色的公司总经理，从外面出差回来，马上就出现在生产现场，视察生产状况，与工人交谈，感受现场员工的情绪。这一两个小时的时间，也许胜过一整天会议中的汇报。管理者要养成"先去现场"的良好习惯。五步现场管理方法的要旨是：

　　1．每天都去现场，有问题更是先去现场；

　　2．检查现场发生的一切；

　　3．当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施；

　　4．研究现场不合理的真正原因，加以排除；

　　5.规范作业行为，以防止再发生。

　　五步现场管理方法是管理的金科玉律。

　　企业"一点一滴追求合理化"的过程就是不断地应用这五步现场管理方法、循序渐进的过程。

　　在日本丰田公司受训的管理人员，先要带到生产现场，在一个画好的圆圈里，一站就是一个上午，让他们学会观察和描述现场的状况、生产过程，提出可以改进的建议。要成为一个合格的丰田人，就必须喜欢现场，这是每个丰田员工所必需的信念----现场是公司最重要的地方。丰田甚至要求公司的财务人员每年穿破两双鞋子，常到生产现场去，而不是埋在一堆财务报表里，让他们看看存货、效率、质量等如何被改善，而且对成本的降低有什么作用，让他们理解和支持与现场改善有关的必要财务支出。否则，这些人只相信财务报告，只凭头脑中的好恶去分配资源和做出决策。

　　公司的管理者喜欢看报表，喜欢看数据。但是，最值得怀疑的就是这些资料和数据。即使是由仪器仪表测量的数据也值得怀疑。因为这毕竟是二手资料，有的统计资料为取悦上司而变形，有的因测量仪表失灵。

　　我们会常常看到在企业里发生的情况：一件废品被拿到会议室，大家对着这件废品讨论对策，甚至争论不休。为什么不去现场看看呢？如果在出废品的机器旁边看看，也许问题会马上迎刃而解。

　　现场出现的问题并不一定可以马上从根本上解决，例如运行中的设备，高处的仪表盘因溅上油污而模糊不清，三个螺钉紧固的防护罩因振动而缺少了一个螺钉，导线的连接焊点裂开等等。为了不妨碍繁忙的生产，可以采取一些临时措施加以解决，如爬上梯子，暂时安装一块临时挡板，以防油脂飞溅，并将仪表盘檫净；在防护罩上紧急配装一个螺钉；断电之后，用一根导线将裂开的两端接上等等。有的企业将那些临时不能处理的问题贴上"红标签"或挂上一个个牌子，称之为"红标签活动"或"圣诞树"，还有一些企业用专门的本子记录这台设备的问题，以便将来做"批处理"，也就是说，等待可以停机集中处理时将本子里记载的问题一起处理完。

　　为了避免现场的不良现象，就要从根本上解决问题，即找出背后的真正原因。如仪表盘上溅油，要了解油的来源，可以做临时挡板，防止油的飞溅，从长远看，要制作固定挡板，彻底挡住油脂飞溅，防护罩长时间振动会振松螺丝，要改变紧固方式，增加弹簧垫圈。再例如铁屑掉落在传送带上造成停机，可以当场用薄铁板做一导槽来解决。一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的金属导槽。现场中90％以上的问题，都能在一、两天内解决，这要取决于管理者和现场人员的"现场就做，马上就干"的精神。

　　在PM分析中，我们常说连续问5次为什么，就可以找出问题的解决办法。例如，如果你看到工人把锯末洒在机器的旁边。

　　你问："为什么把锯末洒在机器旁边？"

　　回答："因为地面太滑，不安全。"

　　你问："为什么会滑，不安全？"

　　回答："因为地面有油？"

　　你问："为什么会有油？"

　　回答："因为机器在滴油。"

　　你问："哪儿滴油？"

　　回答："从连联接器泄露出来的。"

　　你问："为什么会泄露？"

　　回答："可能是里面的橡胶油封已损坏。"

　　我们把连结器拆开发现的确是橡胶油封损坏，改用金属油封来代替橡胶油封，就马上阻止了漏油。而且长久没有漏油。从这个例子可以看出，人们往往懒得问为什么，从表面上解决问题，或因为怕麻烦而不愿意寻找问题的根本解决方法。结果反而给自己工作增添了更多麻烦。

　　为了防止问题的重复出现，就要以"规范"加以保证。所谓的"规范"，也是解决问题、常规工作的最佳方法。例如，在所有飞溅油污的设备上，统一加装固定挡板，以防油脂飞溅，让所有设备的类似问题再不会发生。在有铁屑溅落的传送带处安装统一的金属导槽；所有的连结器统一更换金属油封以堵住各处漏油。例如一家卷烟厂的操作工在对卷接机组的气闸板清理时，用普通刮刀和钢丝毛刷来除掉闸板上、机台上的烟丝和胶块，常造成气闸板的损坏，现场管理者发现问题的严重性，研究采用铜刮刀和铜毛刷来清理，既可以避免损坏闸板又可以达到清理效果。于是就以"规范化作业指导书"文件的形式规定下来，使之成为员工的"规范化"行为。

　　规范来源于现场又回归和回馈现场。