如何从六个维度看五阶

 　　所谓的五阶六维评价体系，就是从六个维度（组织、规范、执行、信息、员工、绩效维）来评价企业的设备管理水平和运作效率，评价的结果以五个阶级区分，从1阶的最低荣誉到5阶的最高荣誉，阶级越高，含金量就越高。

　　正因为有了这么明显的等级区分，使得企业客观地看到了自己所处的真正水平，而不像ISO9000或HSE那样，要么通过，要么不通过，没有给予企业一个成长的阶级提示。其实很多成就都不是一天能成，靠的是踏踏实实，一步一个脚印，像爬楼梯那样，最终到达目标的高度。

　　那如何达到目标高度呢？

　　关键还是需要强调"过程管理”，从六个维度我们可以发现：组织、规范、执行、信息、员工这前五个维，关注的都是过程。

　　组织，关注的是组织结构的健全性。责任必须到人，虽然在企业内大家都属于同一个集体，但需要各施其职，通过合适健全的组织架构把所有人连接成一个可沟通的网络。我们的工作计划也需要关联到各层的组织，如果仅仅是一个大概的公司推进计划，而并没有详细分解到各部门或者各车间，是无法落实到每个员工身上的，那推进的效果也可想而知了。

　　规范，关注的是管理流程的规范性。所谓无规矩不成方圆，尤其在设备维修过程中，更需要规范。不同的人对同一样东西是有可能产生不同的看法，假如无公认的标准，员工也只能按照自己心中所定的标准去做事，那么所做出来的结果肯定会有很大差异。所以流程的规范非常重要，无论在点检清洁保养的过程中都需要规范，这样才能使结果在可控范围。

　　执行，关注的是现场的执行力。标准是定下来了，但操作工没按遵守，或者只是为了应付检查，没有点检就随便填个结果在记录表格上，那就失去了点检的意义了。现场管理注重的是现场，很多对策都需要一线员工或线长去落实，如果这个环节没把握，一切都被架空，推进的项目最终于也只能留于形式。

　　信息，关注的是信息与知识资产的管理。如果能够借助计算机信息化技术，便能迅速地使设备故障的信息得到共享和分析，再通过知识经验的整合，在适当的时间把知识传递到适当的人那里，那么故障就能得到快速的解决。

　　员工，就是员工成长与团队建设，只有员工成长起来，企业才能成长。企业的发展离不开人，假如企业需要可持续发展，那么员工的经验和知识就得永远沉淀下来，这就必须通过有氧活动使员工的智慧聚集起来，使多年来的经验得到提炼，这样才能让企业不断运用这些资产去创造更多有价值的财富。

　　虽然，有这样的一个说法，过程做好了，结果也不会差到哪里去。但还是需要有一个成果性的东西来评价我们的过程，过程做得很好，无实际效果也是不行的。所以，六维里面还有最后一维"绩效维”，关注的是结果。不同地区，不同企业，不同发展阶段，就会有不同的指标要求，所以指标制定的时候必须结合企业实际情况，根据侧重点，全面地、明确地列出具体的指标，只有这样才让我们的改善和进步有个度量的标准。

　　开展TnPM的最终落脚点是使企业的设备人机系统管理水平得到持续的提升，形成常态化的机制。当取得了阶段性成就的时候，就应当去考虑怎样使这样的活动能够持续、自然、无需刻意调整地运作下去，而五阶六维的评价也是围绕这样的目的开展的，深深地把TnPM的理念、方法论、机制植根到企业当中。