TnPM推行过程中项目管理的引用

　　【内容摘要】笔者在天津卷烟厂从事设备管理工作,即和机器设备打交道,那么如何才能让机器设备更为稳定地运行,故障停机率降到最低呢?那就是TnPM(全面规范化生产维护)。但是TnPM的推行工作不像想象的那么容易,存在着很多难点和问题,以致TnPM的推行在许多企业中虎头蛇尾或流于形式,甚至失败。本文试把项目管理的思想和方法引入到TnPM的推进工作中进行探索,以提高设备管理效率,做好设备维护工作。

　　一、TnPM简介

　　TPM(全面生产维护)是日本企业在美国的生产维修基础上,吸收了英国的综合工程学、中国鞍钢宪法的设备管理群众路线做法而提出的现场设备管理模式,简称TPM(TotalProductiveMaintenance),现已成为国际上应用最多的设备管理方法。全员参与是TPM的理想和精髓,也是最难跨越的阶梯。TPM在日本企业取得了良好效果,而在中国不少企业的推行则虎头蛇尾或流于形式,主要是因为企业文化与传统不同,员工的平均文化水平不同,习惯和素养不同。中国企业要成功地推行TPM,应回答好"员工素质行不行?”、"员工愿意不愿意参与?”和"企业制度允许不允许?”这三个问题。解决以上三个问题的主要途径就是"规范”。为了使TPM更加适合中国企业的实际,李葆文教授提出了被命名为全面规范化生产维护即TnPM(TotalNormalizedProductiveMaintenance)的设备管理模式。

　　二、TnPM推行中的各种项目管理

　　企业中有组织的活动可分为两种类型:一类是连续不断、周而复始的活动,称之为"运作”,如企业的日常生产活动;另一类是临时性、一次性的活动,则称之为"项目”,如设备改造活动。项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。大项目是指一同管理的一组相关联的项目。大项目是由一系列项目所构成的一个集合,而项目是大项目的一个子集。项目组合是企业在某一时点所拥有的一系列项目的集合,这些项目彼此相关或独立,但都有共同的战略目标并且竞争相同并有限的企业资源。在推行TnPM的过程中,不管是做好5S,还是运用五大工具,或实施五项改善,或追求五个零等活动,都具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性等属性,因而它们都是项目。这些项目又包含众多活动,如5S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养五项活动。在目前采用计划预修制等其他设备管理模式的企业推行TnPM是一项较大的管理变革,也是一项创造独特的管理成果的一次性工作任务,企业的管理理念、组织结构、管理制度、企业文化,员工的观念、行为习惯、工作职责、利益格局等都将发生不同程度的变化,且不可避免地会遇到各种各样的阻力,它的整个过程既具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性等项目特点,又包含首先做好5S、灵活运用5大工具、天天实施5项改善、用心追求5个零等相互关联的项目,但整体上离组织战略目标相距较远,因而推行TnPM是一个大项目而不是项目组合。对于TnPM推行这一大项目而言,开展5S活动、实施五项改善等各个项目既是其组成部分,也为以后进行或改进的其他项目提供了经验,有利于对大项目总体目标与计划的修订及经验的总结。

　　三、引入项目管理方法可有效推行TnPM

　　项目管理是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的管理和项目目标的综合协调与优化。随着知识经济的不断发展,项目管理的影响力与日俱增,逐渐成为企业的核心竞争力之一。组织中的项目管理由下列三个层次组成:项目组合管理;大项目管理;项目管理。企业通过这个项目管理系统,实现了从战略目标到日常项目活动之间的管理和控制。大项目管理与(单一)项目管理在管理内容上没有实质上的区别,只是存在规模大小和复杂程度方面的差异。项目组合管理则与大项目管理或(单一)项目管理存在较大差异,其重点主要是项目的组合管理。如果说大项目管理或(单一)项目管理注重的是通过工作分解结构进行授权和分权管理的话,那么项目组合管理则注重的是通过信息收集和评估进行集权管理。

　　在推行TnPM的项目启动阶段,要成立由企业最高领导牵头的、负责重大事项协调与决策的TnPM推进工作组,并确定工作组及其下属组织中人员的职责、权限与相互关系,形成文件,以便于TnPM的推行。在推进工作组下面设立专门负责TnPM推行之日常工作的项目管理班子,以确保TnPM有效推行,并在组织内所有岗位和运行范围执行各项要求。在推进初期,各部门、车间、班组等还可以成立临时性的TnPM技术攻关小组,解决推进中遇到的问题。要利用会议、各种内部媒体介绍TnPM的内容、要点、意义、目标等,广泛造势,形成有利于TnPM推行的氛围,提高员工的设备使用技能、专业知识、素养,增强员工设备管理和现场持续改善的意识。

　　在推行TnPM的项目规划阶段,TnPM推行的项目管理班子或执行机构成员要深入企业的相关部门和生产现场进行调查研究,了解现状,收集资料,综合考虑企业的生产实际状况、需求、所使用的设备、所采用的过程以及组织的规模和结构等因素,确定推行TnPM的基准和起点,制定推行TnPM的整体规划,再在此基础上编制形成文件的推行TnPM的里程碑计划,并设计科学合理的推进程序、方法和手段。企业应有整体推进计划和实施计划,各个职能部门和直线机构应有承接与展开企业整体计划的本单位推进计划和实施计划(时间表),并将计划付诸实施。在TnPM推行项目的实施与控制阶段,要在里程碑计划的基础上编制远粗近细的滚动实施计划。每经过一个滚动期(一般为3个月或6个月),就要根据变化了的项目环境和计划执行情况,以确保项目目标和阶段性成果(里程碑)的按时实现为指导原则,对原计划进行主动调整,且应以视板形式公布,受全体员工的监督。一般以5S活动为切入点,从设备和现场的整理、整顿和清扫开始,逐渐发展到清洁和素养。先在生产现场树立典型样板,编制明确了作业点、做什么、如何做、由谁来做、周期是多长、做到什么程度才算合格的规范化作业指导书,对员工的作业行为进行规范,再逐渐向整个部门及全系统推广。在开展5S活动的同时实施设备现场管理及运行控制的其他过程。只有将TnPM推行过程中总结出来的合适流程或行为以"规范”形式稳定下来并使员工切实遵守规范,才能有效控制设备管理或现场管理的相关过程与结果。组织需对TnPM推行过程中所形成的合适流程或行为进行规范,即形成文件,通过培训进行推广,成为所有相关工作人员的标准行为准则,直到有新的创新、突破和改善为止。当规范已在大多数生产现场得到有效推行后,就开始征集合理化建议并持续改善,开展员工成长相结合的活动,鼓励员工不断地提出问题、解决问题,持续改善生产现场,使规范随着现场的改善而不断改进和提高,增强TnPM推行的有效性和效率。

　　在TnPM推行项目的收尾阶段,企业要做好TnPM的绩效评价,开始TnPM的持续改进。推行TnPM的绩效评价应深入工作现场,以行动为导向,以事实为依据,以业绩为中心,力争做到公开、公平、公正。要对推行TnPM的先进团队或个人予以表彰和奖励,对工作不力、绩效欠佳的团队或个人进行惩处。一旦做到规范确定、流程或行为有效受控,企业接下来要重点关注对规范的实施、检查和完美化,改善、修正和优化相关过程,改进和提高现行规范,通过不断交替进行NDCA(规范化、执行、检查、处理)和PDCA(计划、执行、检查、处理)过程,实现TnPM的持续改进,使TnPM系统日渐高效、优化。

　　四、结语

　　TnPM推行包含一个大项目和多个(单一)项目,组织应采用项目管理的理论和方法对推行TnPM的过程进行科学管理,以提高推行TnPM的项目绩效。