TnPM的小组活动和员工激励

　　TnPM的小组是生产现场持续改善的活力所在，也是TnPM的最基本细胞。因为5S活动是以班组为单元进行的，对"六源"进行难题攻关的主要活动也在小组，规范化作为活动也以小组为基础，自主维修更能体现小组的团队合作力量。自然，TnPM的评价一般也以小组为单元。这样的评估将引导小组的集体意识与团队合作精神。

　　小组活动的关键在于小组长的组织和带动作用。TnPM的小组长可以由员工选出，也可以由上级指定。无论如何产生，这个小组长应具备以下素质：

　　1．能团结、带动小组成员共同成长

　　小组长与成员有十分合谐的关系，小组长对小组成员有更多的关心和帮助。同时，他能够协调各种关系，化解小组成员之间的矛盾，而不是挑拨和激化这个矛盾。小组长是学习新知识、新技能的模范，他可以带动小组一班人共同学习、共同成长。

　　2．小组长是指挥，更是教练

　　在小组5S活动、难题攻关、克服"六源"以及自主维修活动中，小组长常常会组织大家通过"头脑风暴"方法讨论问题，集思广益解决工作中的问题，协调大家的步伐，成为小组的核心和指挥者。小组长千万不能以"官"自居，气指颐使地去呵斥别人，他更象一个球队的教练，耐心地告诉大家怎么做，常常自己要做一个示范给大家看。这要求小组长比成员有更高的技艺、更深的知识。

　　3．小组长又是个鼓舞者

　　小组长能够在工作遇到困难的时候给大家打气，就象一个拉拉队员。人对客观事物总存在着悲观和乐观两种态度。一个悲观的人看一只装了半杯水的杯子，说杯子的水快没有了，但乐观主义者却认为杯子的水快满了。同样是去非洲，看到当地的人们都光着脚，悲观主义的皮鞋推销员认为这里的人没有穿鞋的习惯，鞋子肯定卖不出去，因而扫兴而归；乐观主义者却认为这里的人们没有鞋穿，如果动员大家都穿上鞋，这可是一个大市场，可以推销出大量的鞋。小组长应该努力做个乐观主义者，他比别人更少抱怨，更积极地去看世界。能鼓励大家在现有的条件下把事情做好。

　　4．小组长是大家的榜样

　　榜样具有无穷的力量。让别人做好，自己先做好。小组长在小组里处处要做表率作用。员工的行为是自己的一面镜子。小组长在埋怨员工之时，首先要检查自己。小组长千万不可文过饰非，把失误的责任推给别人，把功劳归于自己。当代的管理，团队领导者的责任更大，而权利相对减弱。其发展趋势如图1-21所示。

　　由以上论述可见，小组长在TnPM开展中的作用十分重要。

　　TNPM的激励，到底是以正强化为主，还是以负强化为主？从总的激励模式考虑，应该是以正强化激励为主。因为人都是乐于受到表扬和鼓励的。鼓励可以使人的潜力得到更大的激发。正强化的激励方式很多，包括：

　　1、"冠名"来激励员工。

　　以员工的"名字"命名一个小发明、小工具、一个作业程序、或一个优秀机台、生产线段。如："某某工作法"、"某某作业程序"、"某某换模支架"，对员工的激励作用是很大的。

　　2、同"方式激励员工。

　　新员工加入的欢迎仪式，员工考核晋升的"发证"仪式，TNPM小组进入不同阶段的注册验收、授旗仪式，TnPM金、银、铜奖杯授予仪式，员工生日的庆祝晚会，员工结婚得子的聚会，各级领导的表扬、肯定，甚至一个赞许的目光，都能够成为对员工的鼓舞和动力。

　　3、失误的理解和宽容。

　　在生产中，有些失误是难以预见或是不可避免的，尤其是在生产现场改善和难题攻关之中，不能保证事事成功。领导者遇到这种情况，不但不应责备当事人，还要安慰和鼓励他们不必灰心，再做努力。爱迪生发明电灯泡，经历了上千次的失误，他把每次失误都看成一次成功的实验，这个实验证明了那条路是不通的，于是他就又开始着手进行下一次的实验。他终于走向成功。组长对员工在工作中因疏忽而出的差错和失误，也要有宽容之心。人非圣贤，孰能无过？IBM因为一名下属的过失，损失了1000万美元。这位员工在内疚之余，立刻递上辞呈，但是被他的主管托马斯.沃森断然拒绝。他说："你想都别想！我们为你花了1000万元的学费，你以为我会让你走吗？"这位员工十分感动，今后以更积极的工作精神来回报公司。遇到失误、失败或问题，领导者的主要精力不应放到谴责失误者上，而应放到分析原因，找出根源，如何避免失误上。领导要深入失误现场，了解现场，总结经验，找出原理，制定避免失误的原则和规范。

　　4、考核评估和奖励。

　　在考核评估的基础上，给员工以物质或奖金方式的奖励，是企业最经常用方法。评估是引导员工行为最好的方法。科学、合理、公正的评估体系设计，与评估结果挂勾相结合的奖金发放，可以引导员工朝着健康、绿色的TNPM道路前进。评估的重点就是那些最薄弱、最影响效益的内容。随着团队的进步，评估的指针也应有所变化。已经做得很出色的内容，已成为员工行为习惯的内容，就不要评价，而那些需要强化，引起注意的内容，要加入评价体系。

　　除了奖金激励之外，其它形式的物质激励可以灵活运用，这要根据员工的需求和企业的能力来确定。如员工家中有病人、老人、需要看望、照顾、及时给员工以带薪的假期就是一种雪中送炭的激励。员工参与民主决策、员工入股、给员工购买保险、提供的交通工具（汽车，交通车）、带薪旅游票据报销、一台精彩的演出赠卷、团队的休假等等，不同形式可以在不同场合、不同时间对不同的人群加以激励。

　　负强化激励包括批评、行政处分、扣罚奖金、扣罚薪金、降级降薪、罚款、停职以及开除解雇等多种形式。虽然我们强调正强化激励的主导作用，但不等于可以不使用负强化激励方式。对于一支纪律不整、习惯不良、行为不规范的队伍，严格的负强化激励方式是成效显著的。如一个电子厂的职工食堂旁边的通道上每天被员工泼出的洗碗污水弄得又湿又粘，到处是饭粒、菜叶，而屡次张贴告示却无人理睬。这个厂派了一名带袖章的监督员站在食堂的信道边，看到乱泼乱倒的职工就开出200元的罚款单。不出一个月，这个通道就变得干干净净。慢慢的，大家养成了良好的习惯，这个监督员也就不用再站在那条通道上了。

　　负强化激励要把公平原则用到极致，烫火炉原则是公平原则的生动体现。一只燃烧着的火炉，谁都知其烫而不去碰。如果把烫火炉比喻成负强化激励的惩罚条款，会给我们以下启示：

　　1、不管什么人，谁碰烫谁（公正性）：一视同仁

　　2、看得见、烤着热，知烫别碰（透明性、警示性）：广泛宣传；

　　3、无论何时，碰着就烫（一贯性）：不可忽松忽紧；

　　4、轻碰轻烫、重碰重烫（适度性）：同类型、不同程度的错误，要有不同程度的惩罚；

　　5、哪碰烫哪（分明性）：不同范畴、不同类型的错误，适用不同的惩罚条例；

　　6、即碰即烫，不秋后算帐（实时性）：教育要及时，过时不可补罚；

　　7、烫后疼痛持久，印象深刻（惩戒性）：不轻描淡写，要让人接受教训。

　　一个小小的烫火炉，把负强化激励的特征描述的淋漓尽致。如果负强化激励的方式设计得科学、合理，执行得力，体现以上所说的公正性、透明性、警示性、一贯性、适度性、分明性、实时性、惩戒性，这样的负强化激励就象一只摆在公众场合的烫火炉，无人敢碰、真正起到威慑的作用，烫火炉如图1-22所示。

　　3、评估过程公平、公正原则；

　　4、纵向、横向结合原则；

　　5、奖励结果差别和半公开原则；

　　6、逐层评估，以团队为单元原则；