基于组织结构理论的TnPM推进职能定位及实践

目前，TPM维护体系在中国已经得到众多企业的认可和推广，尤其是适应中国国情的TnPM体系更是得到了广大企业的青睐。推进机构的成效事关推进工作的成败，国内企业中，既有成功的经验，更有挫折的教训。如何建立推进组织，有效开展推进工作，是任何一家企业推进的必经之路。因此，在组织结构理论的指导之下建立推进组织，确立TnPM推进办的职能和各支柱委员会的定位，对实现全面、快速、有效推进TnPM就具有了重要的现实意义。

一、组织结构理论发展概述

从20世纪初开始，组织结构理论大致经历了传统组织理论、行为科学组织理论和系统管理理论三个阶段。传统组织理论盛行于20世纪10～30年代。它着重分析组织的结构和组织管理的一般原则，研究内容主要涉及组织的目标、分工、协调、权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和层次、集权和分权等。代表人物有：提出官僚制度理论的M.韦伯，提出行政程序理论的H.法约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。尽管泰勒的科学管理主要适用于企业组织，但其组织管理思想深刻地影响了行政组织管理和行政理论的研究。此外，美国学者L.厄威克及时综合和传播了传统组织理论者的观点和主张，扩大了传统组织理论的影响。

二、企业组织结构类型简介
1、直线型组织结构 （图一）：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即"一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：a、结构比较简单；b、责任与职权明确。缺点：a、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；b、部门间协调差。

                 

2、职能型组织结构（图二）：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：a、管理工作分工较细；b、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：a、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；b、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；c、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；d、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

3 、直线——参谋型组织结构（图三）：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：a、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；b、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：a、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；b、部门之间互通情报少，不能集思广益地做出决策；c、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；d、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；e、整个组织系统的适合性较差。

 

4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。

5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业集团。

6、矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：a、灵活性、适应性强；b、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：a、小组是临时性的，所以稳定性较差；b、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

7 、多维立体组织结构（图四）： 跨国公司或跨地区的大公司

8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短"从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的"虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。

三、实践应用

以某大型化工集团烯烃厂为例，就该企业在TnPM推进工作中结合企业自身组织结构，运用组织结构理论指导推进办重新进行职责定位，设立支柱部门代替支柱委员会行使职能进行具体分析。

(一)           烯烃厂简介

烯烃厂是全国重要的乙烯生产基地之一，现有职工1500多名。拥有80万吨/年乙烯、24万吨/年芳烃和4万吨/年苯酐三套生产装置，同时拥有三台动力锅炉、三套循环水、一台发电机组、油品罐区等辅助生产装置，主要生产乙烯、丙烯、苯、对二甲苯、邻二甲苯、苯酐、混合碳四等化工产品，担负着为下游十几套生产装置供应原料的重任。

烯烃厂现有机关管理部门9个，具有管理职能的中心4个，基层生产和辅助生产车间（站）11个，企业管理组织机构主要分为四个层次（图五）：

1、厂级领导层

2、机关：专业职能部门，具备管理职能的中心

3、生产单位与辅助生产单位：车间（站、室）

4、基本组织单元：工段、班组

 

 

(二)           推进中面临的问题与现状

1、问题

机关部门不理解：推进工作是设备部门的事情，与我们没有什么关系，我们最多也就是配合做一部分工作，推进办安排我们做什么我们就做什么，要我们怎么做我们就怎么做。从来没有考虑，我们在推进工作中做点什么，我们专业管理有什么需要参与的。

基层车间有怀疑：现在工作做得也不错，管理也正常有效，没有必要继续用什么新的管理模式了；上边千根线，车间一针穿，车间的工作本来就已经够多了，再开展6S，6H，OPL，OPS等等各种活动，岂不是增加车间负担，影响生产的正常开展。

管理人员不认可：我们的管理已经形成了自己的运作方式，何必再找麻烦！

基层员工有抵触：定置可视，岂不束缚了自己的手脚！我做好我自己的那点工作就行了，何必多此一举！

2、现状

机关职能部门不愿管，工作职责不明确，督促不到位，检查不落实。

基层车间等靠要，执行力严重缺乏；员工不愿学习，不愿参与，参与不主动，参与为应付。

整体导致推进进度迟缓，自启动大会召开以来，接近6个月的时间工作没有明显进步，推进质量低，样板不突出，亮点不够亮。

(三)           措施与变化

为了迅速改变现状，加快推进速度和推进质量，实现烯烃厂制定的推进目标。针对企业组织结构的特点，以组织结构理论为指导，对推进状况进行分析，找出症结所在，对症采取措施。

1、推进组织的选择

推进委员会将 TnPM推进组织设置推进办公室和8个专业支柱部门，进行具体分工，推进办负责整体的推进计划，协调基层11个车间、2个中心、8个支柱部门。支柱部门分工明确：人力资源部负责OPL，工会负责合理化建议及改善提案、党委工作部负责推进文宣，生产技术部负责小组改善活动，行政事务中心负责办公室 6S，安环部负责6H，工程设计中心负责可视化与定置化，机动部负责主干的SOON体系建设，自主维护体系等。

各基层单位具体实施，业务接受推进办和支柱部门的直接领导。

2、区别与变化

两种推进模式中专职推进机构的职责本质不同

原推进模式（图六）：推进办直接领导至各专业管理部门，生产车间，设备部门直接担任推进主导位置，其直接领导各联络员和支柱委员会。专业职能部门基本处于与基层车间相同的角色，职责与作用发挥基本没有差别。其优势是管理层次少，指令传递快。对于以设备为主线的管理体系，专业指导性强。劣势是原有的专业管理优势得不到体现，作用得不到有效发挥。

新的推进模式（图七）：推进办的职能是协调各专业支柱部门，督促检查其工作，处于专业管理的位置。各专业支柱部门负责其职责内对各基层单位专项TnPM推进工作的指导、督促检查，考核。推进办负责对各基层单位整体推进情况进行评价。

其创新之处在于推进办的职能发生了根本性的变换，由原先的统管全局，直接领导，变成了宏观把握，专业指导，绩效管理。各专业管理部门由原先的参与推进变成了具体负责推进支柱工作，进行专业指导管理，督促考核车间专项推进工作。（示意图中红色虚线所示）

(四)           优势原因分析

1、 体系全员参与的理念得到充分贯彻

采用新的推进模式之后，形成了党政工团，齐抓共管的局面，契合了体系全员参与特点的内在要求：增强了各部门的全员参与意识、责任意识，实现了内部管理规范化、制度化、科学化，从而调动了全体工作人员的积极性、主动性和创造性，做到了各负其责，各司其职，互相配合，团结协作，使整个工作得以有条不紊、高效率、高质量地开展。

2、 有效利用已有的专业管理优势，发挥专业特长和管理特长

在大型企业之中，专业管理是必然方向，管理成熟，经验丰富，具有不可替代性。专业管理的优点是管理细致、深入、规范，无论是管理深度还是管理幅度，都具有无可比拟的优越性。专业管理，贴近生产，更容易发现问题，解决问题，服务生产管理。实际工作中，工会与共青团组织更容易调动群众的参与积极性；安全环保部在掀起开展负责的"整治低老坏”活动经验丰富，组织进行6源查找更易出成绩；生产技术部具有QC小组活动管理的众多基础……

3、 便于建立绩效评价体系，迅速形成管理闭环

企业正常运营中形成了一套以专业管理为基础的，成熟的绩效管理评价体系。体系闭环管理，建立绩效评价标准，落实激励措施。各专业管理部门对此应用自如，在支柱推进中将绩效闭环纳入其中，形成了企业的推进绩效管理体系。一是落实推进办公室对各支柱部门的绩效管理，确保支柱部门管理尽职责，推进见成效。二是落实支柱部门通过COS绩效管理督促、指导基层车间专项推进，提高车间推进积极性和推进质量。三是落实基层车间的员工绩效兑现，确保参与者有回报，贡献者得实惠。四是落实物质激励与精神激励并重的措施，保障存在不同需求的员工满足需要，参与推进工作。

4、 符合管理心理，体系迅速得到融入和接受

专业部门融入速度快。对专业管理部门来说，已经形成了相对固定的管理模式和管理习惯，无论是管理制度还是管理程序都已经比较成熟。如果是本部门，本专业的工作责任，工作任务，部门会通过自己熟悉的程序，迅速贯彻执行。如果只是采取支柱委员会的模式，推进办就是管理第一责任人，对部门来说，支柱工作不是自己的工作，而是推进办的工作。不是自己的事情，责任心一般不会太强，主动性会更差，推进自然不理想。

基层单位接纳程度高。对于基层执行单位来说，更是已经习惯于各个专业部门的领导和管理，对新成立的推进部门，基层车间既有心理接纳的适应时间，更需要有内部分工负责，对口落实的过程。推进工作是全员、全过程参与的活动，更是全专业参与的工作，基层单位对口多个专业管理部门，落实各项专业管理工作，为了落实推进工作，基层单位需要一个认知，接纳，执行，磨合的漫长过程。但是如果运用现有的管理序列，基层部门则会迅速接纳，执行，非常有利于推进工作的迅速高效开展。

5、 支柱部门以我为主，推进办协调资源有充足保障

推进办在推进体系中的职责主要是，协调咨询专家对各个支柱部门的专业指导，督促支柱部门开展工作，考核工作进度和质量；综合评价基层车间推进工作质量，制定和把握整体推进计划，帮助车间协调专业支柱部门的工作。

在企业中，由于企业管理的特点和企业性质决定了，各种推进资源掌握在各个专业部门手中。推进办掌握的资源虽然有限，但是由于推进活动分解落实到各个支柱部门，各部门会为了分管活动工作的需要，形成管理闭环，落实激励，迅速推进本支柱工作。为此，有效利用自己掌握的管理资源，加大各种投入，也就变成了支柱部门的自觉行动。

6、 迅速发现亮点 依靠典型引路 落实整体推进

在推进全面规范化生产维护体系过程中，企业选取了具有一定基础的芳烃车间、仪表车间作为全面推进样板车间。定期组织召开TnPM现场会，将具体工作落到实处，与会人员主要是各单位主要负责人和TnPM推进人员，现场检查、激励、整改、提高。定期组织成果发布会，先后两次召开OPL、OPS、小组改善成果发布会，鼓励基层员工积极参与，激发各车间全力推进TnPM，营造了一种成绩被认可、经验被分享、方法被运用、精神被感染的氛围。亮点及时得到发现，典型迅速得到推广，烯烃厂的各车间推进工作出现了迅猛发展的势头。

(五)           实践效果

在四个月的时间内，烯烃厂的TnPM推进工作得到了实质性的进展。机关部门不再被动应付，一改过去认为推进工作是机动部的工作，是推进办的事情的观念，主动想办法，出主意，指导车间开展推进工作。基层单位不再等靠要，主动开展各项推进活动，积极进行改善提高，创造亮点，学习其他单位的亮点，最终形成了不是样板单位胜似样板单位，不是试点单位不断推出亮点的良好局面。员工从最初的消极抵制到逐步接纳，从被动培训到主动认知，从被强制开展活动到主动参与改善，素养一步步不断提升。

在十月下旬的入阶评价中，烯烃厂成为全国首次直接进入三阶的企业。

四、结论

通过对组织结构理论的应用和对企业实践的研究，可以得出结论：（1）企业的TnPM推进灵活性和适应性将是成败的优势和关键；（2）企业选择推进组织结构没有最好，只有最合适；（3）对传统的推进组织结构流程进行重新设计和安排；（4）企业的推进组织结构受制于经营环境、发展战略和拥有资源等因素，因地制宜是必要的选择。