六西格玛 VS 全面质量管理，孰优孰劣？

　　六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法。

　　全面质量管理是指企业中所有部门所有组织所有人员都以产品质量为核心，把专业技术管理技术数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，满足客户需求的质量管理方法。

　　从六西格玛管理与全面质量管理的定义来看，二者极为相似，但在实际工作中六西格玛管理较全面质量管理具有一定的优势。这也是为什么六西格管理能够迅速受到人们的高度关注与重视的原因。

　　六西格玛管理相较全面质量管理的优势主要体现在以下三个方面：

　　1.真正关注顾客

　　尽管六西格玛管理与全面质量管理都在强调以顾客为中心，提高顾客满意度，但六西格玛管理在关注客户方面更胜一筹。举例来说六西格玛对业绩的测量是从顾客开始的，

　　通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型分析来确定六西格玛项目，六西格玛改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定的。可以说六西格玛管理比全面质量管理更加真正关注顾客。许多已经具有全面质量管理经验的公司在推行六西格玛时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。

　　2.以数据和事实驱动管理

　　全面质量管理在改进信息系统知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。六西格玛则把“以数据和事实为管理依据” 的概念提升到一个新的更有力的水平。六西格玛管理首先分辨什么指标对测量经营业绩是关键，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现分析和解决。

　　3.采取的设施应针对过程

　　无论把重点放在产品和服务的设计，业绩的测量，效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，六西格玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。

综上所述在关注顾客以数据和事实驱动管理、采取针对过程的措施等方面，六西格玛管理较全面质量管理更加真实，客观，突出重点。当然这里不是说全面质量管理不好，企业可以根据自身性质与需求选择合适的质量管理方法，只要能够切实做到过程改进，增加客户满意度，质量管理方法并无好坏之分。

　　六西格玛变革八步法：

　　质量朋友们，如果你所在的企业准备进行六西格玛变革，记住下面这些重要的步骤。

　　第一步：增强紧迫感

　　即使是那些处在困境中的公司，他们的管理层往往也很缺乏紧迫感。所以在对这些企业的培训中建议采取一些增强紧迫感的方式，比如创造一种危机，定期与不满意的客户交流等。真正的领导者一定会创造出虚拟的危机来刺激自己，保证企业的危机意识，而不是和一群人坐在那里，喝着咖啡等着真正危机的到来。

　　第二步：组建领导团队

　　大的变革往往是很难的，需要一股强大的力量去不断地推动不能停下来，这需要付出极多，绝非一个人可以做到，也没有任何人的精力可以做到这一点。

　　那么这就需要组建一个强有力的领导班子。这时候你就要考虑以下几个因素：①有没有足够多的位高权重的人参加?②有没有足够多的能力互补的人参加?③有没有足够多的被员工普遍信任的人参加?④有没有足够多的有领导能力的人参加?

　　第三步：确立愿景

　　六西格玛愿景是对于未来的规划，它可以指明方向激励行动协调行动。一个好的愿景，它是可以想象的可以达到的，也是符合主要利益相关者的利益的。而且它重点突出还具有一定的灵活性易于沟通，可以在几分钟之内就向员工解释清楚，让他们为之激动为之欢欣鼓舞。只有这样才能起到增加企业凝聚力的作用。

　　第四步：沟通愿景

　　只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放，所以沟通相当必要。在沟通愿景时要力求简单，领导者要多用比喻和例子，运用各种传播媒介并且反复地沟通，不能讲过一两次就算了。同时领导者要言行一致并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释。领导者不能光自己说还要多倾听，和员工进行双向交流。

　　第五步：授权行动

　　实际上授权是在一个广泛的意义上使用的。授权可以扫清实现愿景的主要障碍，去改变破坏愿景的组织结构，为员工提供所需的六西格玛培训，然后改变与愿景不符的管理制度。更重要的领导者要直面阻碍变革的经理人，敢于搬掉任何一块大石，牺牲自己的某些利益。这才是真正的授权也是对企业有大利的授权。在准备过程中，这会帮助你建立非常坚固的变革基础。

　　第六步：创造短期成果

　　大的变革往往需要很长的时间，为了避免出现相关错误，我们要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能看见，成果确定无疑，与变革密切相关。短期成果能够强化人们的努力，为他们提供小小的放松和庆祝的机会，实际检验愿景是否正确，可以击破旧势力对于变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。

　　需要指出的是企业缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一就是缺乏足够的管理。在很大程度上长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。这表明在领导者准备过程中，领导和管理两种手段缺一不可都要参与其中。

　　第七步：巩固成果并且进一步推进变革

　　在创造短期的六西格玛成果之后，最好不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。这时领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划，让企业继续向前冲刺。

　　第八步：将新方法融入企业文化

　　有人说“变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。”这样的说法是错误的，因为我们会观察到：企业文化是无形的，很难改变，也很难量化。我们只有先改变行为，行为是可以量化的。只有在行为创造了效益之后，企业的文化才可能改变。所以只有让改变的证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，我们才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。

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