TnPM每周一读丨《设备管理新思维新模式》(六)

第二章 21世纪世界设备管理的新理念

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第一节 设备管理的新颖理念

　　近年来，国际上对维修管理新经验和新概念的讨论也十分活跃。因为维修管理，除了技术、经济，更离不开对人和人机系统协调关系的管理。

　　比利时的沃特休斯(Wout Theuws)提出：维修管理的第一观念：企业是自己的造币机，只有它转起来，自己才有钱花。他指出，资产成本是：让火车跑起来的成本;失去机会的成本和浪费。

　　从竞争角度，维修管理要面对批量小，库存低，设备的高效率利用;对设备速度要求高，维修费用要不断下降的压力。

　　关于成本改善，维修经理要随时思考：什么工具可以开发利用?哪种工具可实现日常改善?

　　他认为：人是成功的第一要素：在企业要树立主人翁精神，要达成共识，要创新，要提倡走动式管理和无指责管理。维修管理者的策略应该不等出错才去现场，要多听员工感受。

　　维修经理要关注过程，将过程划分为：关键——支持——合作三部分，要形成PDCA循环。

　　关于成本改善，他认为应该包含两个方面。一是日日改善，是小步骤、低投入、各方面、对同一装置的改善;二是跳蛙式改善，是投入更多资金，完全不同方式，是生产、设备的大改变。二者都不可偏废。

　　维修经理应该不断通过行动减少服务成本：不少公司知道怎么做，但是不做;好公司不但知道怎么做而且做，这非常简单有效!

　　我们应该挑战“固定成本”的概念：没有固定成本，所有成本都可变!向“因为成本是固定的，所以我们什么也做不了”的思想挑战;成本在哪里?成本不是你付出的，是从你自己钱堆里拣回来的!

　　他提出维修经理应该注重知识管理，“知识与技能”是企业重要的资产;“利用我们已知的”——不要再从头学习;如果知道怎么做，可以提高工作效率3倍;全球化使知识管理成为价值最大化的关键;如果知道成功的关键，为什么再去寻找?不要再证明别人证明过的东西!

　　他认为维修经理要聚焦过程：因为当代企业，时间、金钱的消耗都太快，尽量不要走错路，并不是所有的事情都重要，要真正抓住重点!

　　多数设备需要处理的问题数量并不多;而处理问题数量多的设备数量较少，这大约符合80/20分布律。维修经理应该更关注那些问题多但是数量少的设备，要积极与维修技术人员和操作人员沟通;要对这些设备采取预防、预知维修以及纠正性维修模式处理，快速解决问题。对于多数问题较少的设备，视情采取纠正性维修或者预防维修加纠正性维修来处理。

　　他认为维修经理要主动向故障学习，因为犯了错误最容易进步!

　　他还指出要及时做好正确的事情，“今天对，明天不一定对!”要把今天的事情今天做好。

　　关于风险管理，维修经理要随时问自己：是否需要变革?变革风险在哪里?机会在哪里?是否对公司的影响超乎所料?

　　维修经理为了迎接未来的挑战，就要不做井底之蛙，要开放，不能只想维修，有时要想点别的，学习点别的，跳出自己的业务;不要短视，要注意承包者、时间、资金等矛盾;要注意可能你的评估系统内部有冲突;要防止只懂技术，却不懂经济;要向总经理反映真实情况;要不断从救火状态跳出来，找出根本原因，不断挖掘;要从数据之海中跳出来，有太多数据，你要了解你真正需要了解的;还要根据损失和问题建立团队;还要不断挑战，保持乐观!

　　爱德华.戴明(W.EDWARD DEMING)，研究维修理论30年，他就“走出危机”提出了自己的见解。

　　他说，“一切来自流程;如果你精心完美设计好你的流程，结果就是自然而然得到;如果你想得到不同的结果，那你就改善你的流程。”他提出设备管理的最佳实践——戴明14点。

　　1)让维修目标与公司最高目标保持一致并让所有人了解和支持它;

　　2)采用主动可靠性维修新策略，并让你的员工、顾客和供应商了解她;

　　3)停止依赖被动的定时维修;

　　4)结束低价中标采购，用寿命周期费用计算价值，关键设备和服务的采购向单一供应商转移;

　　5)持续地改善维修系统、计划和其他活动，只有这样才有利于改善可靠性、效率，才有利于降低费用;

　　6)系统的对操作工和维修人员进行专业培训;

　　7)建立对人的管理，识别他们不同的能力、本领和愿望;管理的目的就是帮助人、机器和零件把工作做得更出色;

　　8)赶走畏惧，创造一个以信任为基础的工作环境，让所有人都能积极作出贡献;

　　9)推倒横在维修与运行，维修与采购，维修与管理之间的虚拟之墙，整个公司就是一个系统，大家共同为系统目标的实现而努力;

　　10)限制那些“一日维修改善计划”和哗众取宠的标语口号;系统的低可靠性产生的大量问题不是员工所能掌控的;

　　11)限制通过关键绩效指标KPI的管理，使用它们仅仅为了解情况;取而代之的是用数字来管理;

　　12)让员工为自己的工作和技能而自豪;

　　13)建立有活力的培训和自我改善计划;

　　14)让每个人对自己的任务负责，因为这是每个人的工作。

　　戴明说：人们永远存在差异，那又意味着什么?排序是一场闹剧，绩效是系统运行的结果，而非个人的成就。屋子里的人50%是优秀的，50%就是不优秀的，那有有什么关系?要理解和欣赏他们之间的差异，帮助人们完成自己的任务——这将创造高绩效的团队。

　　如果绩效达不到管理者的期望，就要检查系统存在什么问题并加以改善——而非个人的过失。

　　戴明认为：管理结果就像看着后视镜行车，任何组织的许多管理数字是不知道甚至是不可知的，管理原因，而非结果;结果是输出，而非原因;成本是结果，而非原因。

　　戴明说：高层领导光支持是不够的，他们需要知道他们所承诺的——他们必须做的，他们必须在过程中“出现”，这种“义务”不能被省略!

　　戴明说：如果只关注费用，费用可能上升，而可靠性可能下降;如果关注可靠性，可靠性可能上升，成本可能下降。

　　戴明说：如何传播好的榜样，树立榜样;当一个倾听者，但不要妥协;持续的教给别人;帮助别人从自己的当前实践和信念中走出，进入新理念而不对过去感到后悔。戴明最后总结说：给管理提供可靠性信息，将可靠性、维修与公司系统目标协调一致;选择理论和方法;引导变革;持续改善系统。

　　戴明的观念不一定完全正确，但很多观点可以给我们启示。他认为，设备管理的最佳实践就是员工能力的超越。