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长庆油田实施标准流程管理纪实

2011-05-26 17:27设备大视野人气：46

近年来，长庆油田发展步伐不断加快。2010年油气当量跨越3500万吨；今年前4个月油气当量达到1402万吨，与去年同期相比净增油气当量257万吨，增长22.5％。

　　油田的快速发展对企业管理提出了更新更高的要求，为此，长庆油田始终把加强基础管理作为一项重要建设工程来抓。在前不久集团公司召开的基础管理建设工程推进视频会上，长庆油田介绍了实施标准流程管理的经验。

　　推进标准流程体系建设，实现管理现代化转型

　　标准业务流程管理是长庆油田标准化体系建设的组成部分，也是基础管理建设工程的重要内容。长庆油田以集团公司业务流程架构为基础，充分应用内控体系的成熟方法，在管理层面，积极推进标准管理流程，形成界面清晰、权责明确、管理规范的流程管理平台，较好地解决了管理职能交叉、工作界面不清等问题；在操作层面，积极推进标准作业流程，推广和延伸HSE体系中的作业程序，建立现场操作工作标准，强化了岗位员工的行为养成。

　　2009年到2010年两年间，长庆油田经过理论研究、选择试点、全面推广三个阶段实施，标准流程管理体系在油田公司和二级单位两个层面基本建成，累计制定了6000多个岗位工作标准。

　　标准流程体系的建设和推进，整合了管理资源，优化了资源配置，实现了管理标准化、业务流程化、工作规范化，提高了管理的效率和效益，实现了企业管理现代化转型，成为推动企业持续发展的基础性管理平台。

　　优化重要业务流程，实现管理效率提升

　　长庆油田选择工程结算这一链条长、涉及单位多、管理难度大的业务为突破口，进行流程再造和优化工作。

　　长庆油田制定下发《工程建设结算标准流程管理办法》，对部署安排、投资计划下达、合同签订等业务环节进行再造和优化。界定公司各层面的工作职责，进一步明确了管理、执行、监督三个责任主体的职责；对业务流程进行简化，将业务环节从15个简化到9个，将串联审查改为并联审查，打破了以往多次审核一项业务的状况，将工程结算业务整合为一个完整的业务链条；对工程结算相关业务进行优化，规范了勘探部署与投资计划的下达时间，调整工程验收与工程结算的关系，实行量价分离审查，明确资质办理部门及办理时间等。

　　业务流程的再造和优化，实现了业务不交叉、管理不重叠、责任不遗漏，使市场资源和管理资源得到优化配置，真正实现了管理效率的提升。

　　强化业务流程执行，实现标准流程管理目标

　　没有执行力的流程是没有生命力的流程，执行是标准流程管理的关键。长庆油田通过加强运行和监控，全面提升工程结算相关业务流程的执行力。

　　完善相关制度，提供政策保证。长庆油田采取现场调研、召开座谈会等方式，随时了解执行中存在的问题，对标准流程管理办法进行不断完善。

　　加强考核监督，建立考评机制。长庆油田制定《已完工程结算及时率考核管理办法》，将工程结算及时率作为考核项目经理业绩指标的重要内容。同时，建立"年度考评、月度考核、每周通报、两日快报”的管理模式。

　　强化协调沟通，服务监督并重。长庆油田通过建立一整套有效的沟通协调机制，确保政策下传且执行有效，问题上达且及时解决。加强过程督导与协调，坚持每月至少召开一次工程结算视频协调会或集中办公会，疏通工作环节，协调解决问题。发挥建设单位的主观能动性，严格执行公司"完工一项、验收一项、结算一项、转资一项”的要求。

　　流程的再造和强化执行，明确了各部门的管理职责，真正实现了管理的不缺位、不越位、不错位，全面提高了管理的效率和效益。

　　长庆油田实施标准流程管理的做法给人们带来了一定的启示。

　　启示之一：认识到位是推进标准流程管理的前提。随着油田规模的不断扩大，重复性的工作越来越多，需要实施标准流程管理，使油田管理工作"简单化”，使复杂问题得以规范，共性问题得以统一，管理效率得以提升。

　　启示之二：优化流程、制定标准是实现管理增效的基础。制定标准流程并持续进行，目的就是理清职责界面，让业务流程实用高效。

　　启示之三：坚持调查研究是做好流程管理工作的基本方法。只有深入实际调查研究，才能掌握第一手材料，并通过综合分析，认识事物的本质，进而制定正确方法和措施。

　　启示之四：标准流程管理就是要为企业发展排忧解难。建立标准业务流程，最终目的是要解决经营管理中的难点问题，提高管理效益和效率。