齐鲁石化努力跻身国企排头兵

    齐鲁石化坐落于山东省淄博市，是一家集石油化工、盐化工、煤化工、天然气化工为一体的特大型炼油、化工、化肥、化纤联合企业。公司始建于1966年，经过40多年的建设发展，目前拥有炼油综合加工能力1050万吨/年，年产乙烯80万吨，主要生产汽油、煤油、柴油、聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、合成橡胶、合成纤维等各种牌号的120多种石油化工产品，其中丁辛醇、丁苯橡胶、聚氯乙烯（乙烯法）的产能位居国内前列。2010年以来，齐鲁石化公司在中国石化集团党组以及山东省委、山东省政府的正确领导下，坚持以科学发展观为统领，以"管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”理念为引领，以"大企业创大效益做大贡献”为追求，强化管理、埋头苦干，实现了企业经济效益和社会效益的双丰收。

    一、落实"安全生产是天职，天职不可违”、"保护环境就是保护我们自己”管理理念，强化企业的安全环保工作

    1. 广泛开展"今天我是安全员”活动，提高全员的安全责任意识和安全防护技能。

　通俗说，"今天我是安全员”活动就象是"学生卫生值日”，这是一个基层车间职工自发形成的安全管理形式。从去年下半年开始，齐鲁石化在全公司推广"今天我是安全员”活动。活动把安全意识教育作为职工思想教育的首要任务，通过组织"班组安全活动”，通过"人人讲安全”、开展案例教育、组织讨论等方式加强安全意识教育，使全体职工真正从思想上、从内心深处把安全生产摆在首要位置，不断提高安全生产的自觉性。轮值安全员都是普通职工，在安全作业方面，原来都是处于被管理的状态，现在让他去管理别人，首先得让他知道管什么、怎么管。为了履行好安全员的职责，职工主动学安全知识的自觉性有了很大提升。同时，公司加强了对职工的安全技能培训，通过应知应会知识培训与考核，确保达到轮值安全工作所要求的能力与水平。这种类似小学生轮流卫生值日的做法，在全公司推广一年多来，每个一线操作员工平均值日20多次，一次次的教育和被教育，这个看似不起眼的小活动实现了员工从原来的"要我安全”到"我要安全”的思想转变，甚至是转折。

　2. 筑牢设备管理"三道防线”，实现设备管理本质化安全。

　通俗地说，"三道防线”就是农民责任田"包产到户”的工厂翻版，这一做法的核心是使从工厂的厂长到车间主任、班组长、一线员工全部动了起来，有人形象地说，为了种好这块责任田，一年下来，就是一个"小长征”，人走瘦了，身体结实了，设备稳了。在全公司推行"厂领导包装置、车间领导包机组、班组工人包阀门管线”的工作要求，公司上下认真落实设备管理"三道防线”，形成了全员设备管理的良好氛围。各生产厂以落实岗位责任制为主线，建立"三道防线”组织体系和包保机制，明确分工，落实责任，取得了显著成效。全公司39个车间的58套主要生产装置、156台点特护机组、11876台机泵设备、77310条各类管道，通过"三级包保”，落实管理责任，使设备运行可靠度大大提升。夯实了设备基础，实现设备本质安全。

　3. 强化三级岗位责任制大检查，建立隐患排查治理工作的长效机制。

　加强公司、厂、车间三级岗位责任制大检查工作，提高企业管理工作的执行力。公司层面16个专业检查责任部门，每半年组织一次，借鉴体系审核的模式，编制检查表，明确检查的内容、标准、方法，规范检查行为。厂部层面实行周检查模式，各个专业每周确定一个检查重点，并将岗检任务责任实践考核结合起来，利用信息化的手段，通过系统将问题的表现、问题的责任单位、整改要求、整改措施验证、责任问题考核等流程进行闭环管理。基层车间则实行日岗检，明确车间领导、车间管理人员、一线操作人员的"三级”包保责任，实现车间级岗检的日常化。按照"发现问题是水平，整改问题是业绩”的要求，从去年9月份，齐鲁石化公司组织开展了历史上规模最大、时间最长、以十大薄弱环节查找为主题的安全隐患查改活动，十个月内，总计查出隐患三万六千项，目前，97%以上已经得到整改，消除了安全管理中的"低标准、老毛病、坏习惯”。

　4. 发挥国企环保的龙头示范带动作用，节能减排成为自觉。

　齐鲁石化牢固树立"保护环境就是保护我们自己”的理念，节能减排已经成为公司的自觉行为。作为山东省最大的炼化企业，近年来，公司投资7亿多元，对化工异味进行治理，对五座污水处理场进行达标升级改造，对二氧化硫排放进行回收。齐鲁石化工业废水排放连续达标已超过400天，今年前10个月，工业废水排放量降幅14%，COD排放量降幅38%，二氧化硫排放量降幅7%。通过污染源头治理和消除跑冒滴漏等措施，生产厂区基本实现无化工异味，清洁生产治理收到明显效果。

　今年前10个月，齐鲁石化112套大型炼油化工装置实现了安全环保生产，非计划停车同比降幅超过90%。安全生产使得企业装置实现长周期安稳运行，为进一步做大经济总量，保供市场奠定了坚实的基础。

　事例1：高压聚乙烯装置实现连续210天长周期运行，创出了国内同类装置运行新纪录。每平方厘米压力高达2650公斤的高压聚乙烯装置是行业内公认的开车难度最大的装置之一，在十几年的时间内，齐鲁石化的高压聚乙烯装置创造的最高纪录是65天，这套装置的"心脏”压缩机温度设计为正负10度，今年被操作成正负1度，甚至0.5度，就像开车匀速一样经济省油，今年连续突破了100天、200天的长周期运行，最后实现了210天的长周期运行，把不可能变成了可能，把可能变成了现实，创出了国内同类装置运行新纪录，仅此一次连续生产就多产产品2600吨，多上交税收460余万元。

　事例2：加大厂区化工异味治理，彻底消除厂区化工异味。该公司近年来先后投资7亿元用于环保建设。其中投资3000多万元,建设了7套有机废气处理装置,把污水处理场、污水罐、储罐等设施挥发的无组织有机废气,密闭收集后进行处理。而且,从前几年开始,该公司就开始推行密闭采样,消除样品采集过程释放的废气污染问题,仅2010年就实施了163个采样口的密闭改造。同时,他们还全面推行设备退料密闭回收、装置污水密闭排放、工艺助剂密闭加注等全面密闭操作策略。去年投资5亿多元，进行生产工艺革新和节能技术改造。仅新建140万吨/年延迟焦化、600万吨/年常减压两套装置，每年就可节约标煤3.2万吨。

　事例3：充分发挥自身环保管理的技术和资源优势，帮助47家地方企业实现了环保达标排放。在齐鲁石化每年排放的工业废水中，有十分之一来自周边的47个地方化工厂。这47家地方企业分布在齐鲁石化周边地区，大多从事精细化工生产，产生的废水成分复杂，含盐量高，处理难度大，而地方化工企业缺乏专业技术人员和设备。从2007年下半年开始，齐鲁石化供排水厂把47家单位列入自己的巡检目录，定期抽检化验，定期上门指导服务，定期进行技术培训，并承担起了为周边化工企业集中处理污水的任务。在提供专业技术支持的同时，中国石化也加大了对齐鲁供排水厂的投资力度，从2009年起先后投入近亿元，持续改善设备状况，使该厂成为国内污水处理综合实力最强的企业之一，为处理地方化工厂污水创造了有利条件。经过努力，这47家企业的工业废水排放，与齐鲁石化一起达到了国内最高标准——COD指标每升60毫克。

　事例4：齐鲁石化安全生产形势持续向好。在齐鲁石化热电厂5月份的光荣榜上，出现了一个有趣的现象，同在热电厂上班的一对亲兄弟——哥哥张新东和弟弟张海东同时获得了"点检维护明星”的称号。尤其是弟弟张海东，今年已是第二次荣获这一殊荣了。热电厂两兄弟的事迹是齐鲁石化查隐患抓整改的一个缩影。

    二、树立"管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”理念，提升企业精细化管理水平

    1. 落实"任务、责任、实践”工作要求，建立"确保、力争、奋斗”三个台阶的目标考核体系。

    去年以来，公司建立了"确保、力争、奋斗”三个台阶的目标考核体系，即把中国石化集团总部下达的经济技术指标作为确保目标，把系统内先进企业同类装置已经达到的指标作为奋斗目标，以上两个指标的中间值作为力争目标，以此鼓励大家争第一、扛红旗，"跳起来摘桃子”。经过近一年来的运行，三个台阶考核工作公开、公道、公平、公正，激励与约束实现了有机结合，促使了各单位各项经济技术指标上台阶。经济技术指标"破纪录”成为一种常态，前十个月，公司34个主要经济技术指标快步提升，其中29项指标创出历史最好记录，大部分经济技术指标由低于中国石化集团公司平均水平，跨入了先进行列。

    2. 纵横对比开展岗位小指标竞赛，提升经济技术指标降本降耗。

　物耗能耗、加工损失是检验装置经济运行管理好坏的重要标志之一。去年下半年以来，齐鲁石化从经济技术指标入手，通过严格管理、精细操作、技术攻关，以经济技术指标的先进性保证了经济效益的最大化。公司各主管部门，组织各生产厂对物耗、能耗、费用情况进行了纵向对比和横向对比。纵向对比就是与自己比，指标进步的总结经验，指标落后的查找原因，制订措施。横向对比就是与中国石化先进企业对比，寻找差距，提出针对性措施。在一线班组全面开展小指标竞赛活动，扛红旗、争第一，形成了"小红旗一面面，大红旗一片片”的良好局面。

　废旧物资的处置处于物资供应管理流程的末端，往往不引人关注。因此，废旧物资管理在很大程度上是衡量一个单位物资供应管理是否精细的一个标志。齐鲁石化从实现企业效益最大化这一目标出发，在成立专门的废旧物资管理机构、修订出台废旧物资管理办法的基础上，从管理细节入手，变粗放管理为精细管理，把好精细分类、精确测算、精心比价三个关键环节，实行全流程的管控；引入市场机制，有力推动了物资供应管理工作的精细化。据统计，2011年1-11月份，通过竞价、拍卖、回收等方式，齐鲁石化累计处置废旧物资280项，实现处置收益5741万元，真正实现了"变废为宝”。

　事例1：消灭火炬。断断续续燃烧了几十年的炼油、乙烯等十几只火炬今年在正常生产状态全部熄灭，火炬气得以回收，既有经济效益，又有社会效益和环保效益，每一只火炬熄灭的背后都有具体的故事和技术细节。以往，火炬排放在干部职工眼里早已习以为常，虽然明知烧掉的是价值不菲的物料，但大家都以安全生产需要为由泰然处之。从去年以来，烯烃厂组织了火炬系统的技术攻关，实施了裂解、芳烃、油品火炬管线的三次带压开孔，实现了裂解、芳烃、油品火炬排放管网的"三网合一”，将原设计芳烃、油品直接排放的火炬气引到裂解水封罐前，利用两台压缩机回收火炬气，实现了正常工况下物料无排放、火炬不再"火”。同时对新火炬和干火炬分别增设压力远传监控，实现了新、老、干火炬系统压力的"逐一监控”，保证了火炬系统特别是大机组干气密封系统在冬季的安全稳定运行。火炬管网的攻关改造，在保证安全运行的基础上，每年可回收物料4000余吨，获得可观的经济效益。

　事例2：车间小指标竞赛。炼油厂连续重整车间深入开展小指标竞赛，职工的工作积极性和自觉性进一步增强，该车间干了十多年重整主操的老操作员蔡树魁说："竞争名次的高低就是对自己操作水平的评判，小红旗就是自己的脸面。瓦斯压力随便一波动，装置能耗上下波动至少10千克标油，看着都心疼。”在这个车间，好多职工把主要控制阀的开度记下来，每天对比，查找最佳控制开度。还有的职工怕盯表不紧造成操作不平稳，上厕所都要跑着去。而下班后给班上打电话，询问产品质量合格情况的比比皆是。

　连续重整车间五班在车间的小指标竞赛中，排名一直落后，班长很着急，通过大讨论，他意识到思想观念的转变不仅是班长一个人的事，更重要的是全体班组成员都要转变，为此他自己掏钱请全班同志吃饭，饭后跟大家做了一次深谈，他说，小指标竞赛落后是我们全班的耻辱，要想把我们班搞好，大家就得加强责任心，把自己的活干好。在全班同志的努力下，该班一跃成为车间第一名。重油加氢车间的职工在讨论时说：现在上班的第一件事就是看小指标竞赛板上的"小红旗”，每一名操作员的工作情况都和班组的荣誉、个人的利益结合在一起了，每个人、每个班都在暗暗较劲，今天你比我指标好，明天我就比你指标还好。交接班时，看到自己班红旗数量增加了，都感到非常自豪。祝晓丽是烯烃厂裂解炉岗的一名室内主操，在3月份2号裂解炉投油的时候,她向车间主任"打赌”说,"我能通过优化操作,让裂解炉排烟温度降10度,要是我们达到了，主任要给我们班考核加1分！”果然,通过她和班组其他同志的协同努力，温度真的降了10度，减少能耗，在考核时班组被加分奖励，虽然奖励并不多，但大家看到通过自己的精心操作，指标得到提升都非常开心。

　事例3：打包处置报废的炼油小焦化装置。过去，对报废装置的处置，常常是将组件拆分，再按金属分类进行简单处置。由于这一市场被少数买家垄断，不但处置的总价不高，而且企业还得承担拆解费用造成效益额外流失。在今年炼油小焦化装置的处置过程中，齐鲁石化采取整体打包的方式进行竞标处置，变卖"木材”为卖"家具”，最大限度地发挥了组合效益，实现收益1206万元，与传统处置模式相比，不但省了事，而且增了效，据测算至少增值近千万元。

　事例4：化废为利，对污水处理产生污泥进行综合利用。污水处理产生的大量污泥，经过脱水后的污泥,原来都是委托有资质的地方单位用于烧制水泥,需花费一定处置费用。这种花钱外委的处置方式，不但增加了企业成本，而且还存在着一定的环保风险。抓管理不辞巨细，增效益锱铢必较。从今年开始，齐鲁石化展开了技术攻关，将污泥送至热电锅炉，与电煤按比例掺烧。从2011年4月掺烧试验成功后,截至10月底,已累计掺烧1731吨,仅此一项节约费用212万元，实现了即经济又安全的无害化处置。

　事例5：塑料厂成品车间从降低包装袋的线耗入手挖潜增效。以往包装时为了怕装车出现破袋现象，职工就有意将线头留得长一些，时间一久就养成了习惯。现在为了更进一步地挖潜增效，该车间从降低包装袋的线耗入手，成功对包装袋线辫尺寸进行了调整，经过认真分析和测算，在充分保证产品包装性能和要求的前提下，包装线辫平均长度由原来的6—7公分缩短为现在的3—4公分，这项措施自2010年8月实施以来，已实现节约增效2.04 万元，培养和体现了广大职工节约挖潜的意识。

　事例6：腈纶厂基层职工想方设法实现废丝为零。受现有生产工艺限制，齐鲁石化腈纶厂后纺车间纤维的后处理加工过程中每个月会产生4吨的废丝，尽管0.6%的废丝率在国内同行业已经是非常低的了，但废丝与合格产品销售差价很大，这成为后纺车间219名干部职工的心病。从去年12月开始，后纺车间职工就想出了消灭废丝的办法：把废丝重新回熔。他们把废丝都剪成了30厘米长的一小段，并重新送到聚合装置重新回熔，变成合格产品。这样一来，每月4吨的废丝变废为宝，每月就能减少效益损失10多万元。以前他们各班组的废品库堆得满满的，现在都空了。好多女同志手都被剪刀磨起了泡，但在职工们看来："企业效益好了我们才能好，剪一剪回熔就能变成合格产品多卖钱，累点没啥。”从去年12月开始，该厂废丝率变成了零，这在国内同行业中绝无仅有。

　事例7：齐鲁石化炼油厂气体车间机泵差别化管理。在用的67台机泵中，经过抽级、切削改造的有9台，其余机泵的性能参数也不尽相同，这为对机泵进行差别化管理提供了条件。过去由于精细管理的意识不够，所以有所疏漏，现在他们细之又细，从一点一滴做起做好节能工作，基层工作越精细，装置的运转就越经济。他们制定了 "开泵五优先”原则：在满足生产需要的前提下，做到机泵运行五优先，即经过抽级改造、叶轮切削或者电机功率小、电流低、出口压力低的机泵优先运行。这样一来，一线员工的操作难度大了，泵调整也相对繁琐一些。据测算，如果做到这一点，一年能节约用电3万千瓦时。

    三、贯彻"大优化大效益，小优化小效益，不优化没效益”管理理念，推动企业优化生产多创效益

    1. 以系统工程理论指导统筹大优化格局。

　公司现有生产装置112套，生产流程长，加工手段齐全，装置之间物料互供频繁，为生产优化提供了有利条件。2011年，齐鲁石化成立了公司、厂（部室）、车间（科室）三级优化机构，公司总经理亲自担任组长，专门成立了优化管理科室，统筹全公司优化项目的日常管理。以"做大总量、原油采购、裂解原料、产品结构、炼化一体化、装置操作、装置检修、动力系统、物资采购、资金价税”十个方面，外加"投资项目及固定资产统筹优化”，形成"10+1”的整体优化格局，共设立公司级优化项目115个。年初预测，115个项目全部完成，可增效18.7亿元。前10个月，原油加工量同比增加42万吨，节能14.7万吨标油。

　2. 从资源组织到产品销售进行全流程优化。

　优化工作的核心是发挥炼化一体化的优势，大到原油采购，小到废旧物资的拍卖，一个工艺流程的优化调整，一个指标操作操作范围的收窄。齐鲁石化结合实际，正确分析，科学合理地制订生产经营计划，并监督执行，确保落实到位；把握正确的投资方向，优化投资项目，确保投资回报最大化；规范统计管理，确保有效纠正计划执行偏差；紧密围绕"总量、结构、价格、库存、时机”五个关键因素开展工作，千方百计提高进口原油性价比。建立原油采购决策流程，原油采购工作以提高原油性价比为核心，采购原油性价比上有所提升，为提升公司盈利能力奠定了基础，原油采购获得中石化金牌。加强炼化一体化优化管理，注重原料进厂到产品出厂的全流程、全方位优化管理工作，将优化管理分信息研究和测算、生产优化排产、沟通协调管理三个环节抓好。

　3、适应市场，优化原料和产品结构，加大新产品开发。

　齐鲁石化通过增加胜利原油加工量，开辟进口原油新油种，减少价格较高的石脑油投入量，增加价格较低、性能优良的轻烃投入量和有利于提高丙烯收率且价格相对较低的加氢裂化尾油投入量，累计增效1.92亿元。加大新产品和专用料生产力度，在系统内首次成功开发生产了茂金属聚乙烯、腈纶舒肤绒等新产品，上半年新产品及专用料产量增加6.92万吨，比例达到59.73%，同比提高22.84个百分点，增效2400万元。通过产品结构的优化调整，上半年累计增效近3亿元。

　事例1：优化产品结构，生产社会急需产品，保供市场。今年年初，位于北京的燕山石化炼油装置检修，北京市场京标93号汽油供应紧张，齐鲁石化按照中国石化的统一部署，克服各种困难，首次生产优质的93号京标汽油，在铁路部门的配合下，实现了"南油北运”的历史性突破。今年5月份，青岛炼化装置检修，山东及周边的机场航空煤油短缺，齐鲁石化急用户之所急，增产航煤，并利用去年年底开通汽运的优势，及时保供航煤。今年下半年，位于河南的洛阳石化炼油装置检修，河南市场高标号汽油告急，齐鲁石化首次生产河南市场用的97号乙醇汽油保供河南市场，12月份，随着高档车的增多和市场的需要，齐鲁石化和河南石油公司合作，首次生产98号乙醇汽油保供市场。

　事例2：油品质量升级，按照中国石化"每一滴油都是承诺”的质量理念，齐鲁石化积极做好成品油的升级工作，在中石化的统一部署下，引进国外最先进的技术，对汽柴油进行全面国Ⅲ质量升级，并留足了充分的升级空间，以汽油为例，国Ⅲ汽油的硫含量要求是150个PPM，而齐鲁石化采用的技术，其硫含量可以达到10个PPM以下，几乎为零，10个PPM的这一标准完全达到了今后国Ⅳ，甚至国Ⅴ的水平。同时，齐鲁石化还不断开发炼油清洁环保的新产品，除了这一年来，首次生产了93号京标汽油，97号乙醇汽油、97号乙醇汽油等新产品外，齐鲁石化生产的环保改性沥青在国庆60周年阅兵前的长安街大修改造中，通过竞标，铺上了长安街。

　事例3：齐鲁石化合成橡胶高负荷运行。齐鲁石化是国内最大的合成橡胶生产基地，今年设计能力为30万吨的合成橡胶生产橡胶超过40万吨，生产负荷为设计负荷的137%，仅此一项就为国家多交税收2.85亿元。高负荷的背后是不断消除"瓶颈”的技术攻关和精心操作。橡胶丁苯二车间在包装线突发故障时，为了确保橡胶产量，职工"机停人不停”，人工扛胶600余块17吨，直至包装线修复，硬是扛回效益20多万元。

　事例4：第二化肥厂优化氮气使用，把氮气由原来的连续供给改为间歇式补充。该厂技术人员还根据生产实际，把全厂117个氮气控制阀门不同程度调小，对氮气管线的密封点和连接处进行密封改造，确保氮气不外漏。别小看这些动作，时间长了，效益就自然出来了。

　事例5：齐鲁炼油："向人学”到"被人学”再到"从零开始学”。在集团公司"比学赶帮超、创先争优”主题竞赛活动中，齐鲁石化炼油从几乎没有红旗红星，到夺旗摘星数位列系统内30多家炼油企业榜首。短短一年多时间，齐鲁炼油由"向人学”到"被人学”，干部职工找到了自信，也坚定了打造一流企业的信心。