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以小改善为支点推动公司精益转型

2014-10-31 09:51设备大视野人气：69

　　近日，国网蓬溪公司把精益转型的目光锁定在班组小改善、微创新上。通过自上而下、形式多样的培训，将精益理念、精益知识逐渐深入到每一位员工脑中。

　　走出精益的丛林

　　2013年，蓬溪公司完成了《电价执行精益化管理》项目，一年为企业增收200多万元；《计划停电信息发布准确率》精益项目，使公司计划停电准确率由42.24%提升至90%。员工看到了精益管理的效益、尝到了甜头。但这些精益项目仅仅是几个人或1个团队合作的成果，大部分员工还认为精益就是高、精、尖，精益等于绿带、黄带、黑带大师干的事。精益是什么、如何寻找改善点、如何提报项目，大多数班组仍然困惑，员工依旧茫然。

　　如何解开员工的精益困惑，走出精益误区，是推行精益的首要任务。蓬溪公司组织员工反复学习、理解遂宁公司领导关于《走出方法的丛林》、《全面精益》解析，员工明确了精益就是消除浪费、提高效率，把事情做得更快；精益就是控制质量、计划等目标执行偏差，把事情做得更准、更好。了解这个基本方向，员工逐渐走出方法的丛林，也不再产生"用复杂工具来解决简单问题”的困惑。

　　导入精益的理念

　　改善是一种文化，需要良好的氛围；改善是一种意识，需要长期的积累和感悟；改善是一种创新，需要善于发现并解决问题的智慧和坚持。意识决定行动，导入精益理念，学习必须先行。

　　基于这样的责任感和危机意识，蓬溪公司把精益转型的目光锁定在班组小改善、微创新上。蓬溪公司从强化精益知识学习入手，汇编下发精益学习资料、在电子显示屏宣传精益知识、组织精益专题讲座、开展领导精益讲学和《走向精益》读后心得。蓬溪公司成立精益转型领导小组，建立评审、奖励机制，分解下达指标任务，定期组织评审，及时兑现绩效奖励，提升全员参与的积极性。以流程管控为切入点，梳理、汇编核心业务流程，用流程规范工作。在评审会上，用同事的精益案例作教学资料，演示精益工具使用方法、制作过程，用项目引导员工以小问题为切入点，引导大家掌握精益六西格玛管理的本质和关键，应用PDCA的方法开展改善。通过自上而下的培训，精益理念、精益知识逐渐在员工中入脑入心。

　　精益之美在于全员协同

　　精益之美，在于全员协同；精益之道，在于立行立改。理念有了，思想统一了，接下来就是行动。

　　班组员工针对工作中存在的问题，不怕揭短、深挖根源、查找症结，实现了"把问题当负担”到"以问题为导向”的转变，一个个可圈可点的小改善、微创新项目应运而生：

　　针对夏秋季线路通道下藤蔓快速生长，如清除不及时易引发安全事件的隐患，线路班员工作出了"在拉线上制作类似锅盖的遮挡物，使藤蔓自动回头，防止蔓延和攀爬”的小改善项目得到了认同；针对班组指标过多，员工对指标不熟悉的情况，制作了"指标关注卡座牌放置于员工办公桌，指标关注小卡片让员工随身携带”的小精益项目，使指标得到关注；供电所员工制作的"自制防滑条，让登杆作业更安全”的小改善，有效解决了登杆作业过程中脚扣滑落的问题；员工制作的生产经营动态管理看板图创新项目，从一张图上可以非常直观地了解供电所生产经营管理状况，成为班组管理的"活地图”......

　　从《改善就在身边》到《安全管理中的小精益》，一篇篇真实反映员工对精益认识的征文作品，员工结合实际畅谈我眼中的精益；从第一次项目评审，千呼万唤才完成的为数不多的小改善项目、到第二次评审26个项目、第三次30多个项目，随着提报数量的增加、项目质量的提升，我们欣喜地看到，班组的精益细胞正在发生"裂变”，班组提交的"小精益、微创新”案例，从少走一步路、少一次失误、少一个缺陷点做起，这些小改善虽谈不上大收益，但它们切合工作实际，减少了浪费和工作偏差，提升了效益效率。

　　在班组中，全员参与改善的热情高涨，班组的精益力量全面迸发，班组形成了"人人参与精益、事事都能改善”的识别浪费的氛围，成为推动企业精益转型发展的动力。

　　精益之重在于持续改善

　　要保持持续改善的势头，不仅在于拥有精益能力的员工，更重要的是拥有激发员工精益潜能、培养优秀员工的机制。

　　蓬溪公司建立了项目评审、激励机制、精益成果汇编分享机制、优秀项目成果固化推广机制、项目与绩效挂钩机制；在班组，建立问题池，对稍作改进就能完成的项目，成为班组的小精益项目，对需要团队协作的项目，运用头脑风暴，组织攻关小组，形成班组集中攻克的课题。

　　"不积硅步无以致千里，不积细流无以成江海”。员工改善的每一小步，都是走向精益的一大步。随着改善文化的推广与铺开，员工自主改善、自主精益的能力不断提升，在走向精益的路上，蓬溪公司将以全员小改善为支点，挖掘潜力、提升动力，开创全员、全方位、全业务、的精益转型工作新局面。