TnPM的绩效评价体系设计

       TnPM的绩效评估即考虑到以设备为主线管理体系的特点，又兼顾生产、质量、安全、健康、环境等要素。因此是一套有特色的系统设计方案。
       1、 绩效评价的基本原则
      （1） 公开透明原则
       评价的目的是为了调整和激励，如果评价师暗箱操作，员工对自己做对了还是做错了不清楚，对应该如何做缺乏明确方向，就失去评价和激励的意义。评价公开透明还可以避免评价的不公正性。因此，评价应该是公开透明的。
      （2） 指标互补原则
       评价的指标应该能够引导员工全面发展，片面的指标往往让员工顾此失彼。例如，我们注重产量评价，员工可能失去对质量关注，我们注重产量和质量评价，员工又可能失去对设备维护和安全关注；我们必须让员工每天的行为规范，既注意正确操作运行设备又要注意正确到位的维护保养；既注意工作和生产效率又要注意质量；既注意生产安全又要注意保护环境；既做好现场6S又要注意持续改善；既要积极提出合理化提案又要努力编写OPL，给工友讲授……总之，评价应该从多角度引导员工进步。
      （3） 过程公正原则
      评价过程的公正正式激励有效的基础。企业应该设计公正的评价流程，评价结果应该让员工心服口服，任何草率、不认真仔细的评价都可能引发混乱、迷惑或者不满。
      （4） 纵横结合原则
       所谓的纵横结合是指：纵向可比，即可与历史记录比较，可以前后追溯，评价应该是继承和连续的，可以承前启后；横向可比，即不同部门、车间、班组是可以用同一指标度量的，或者通过个别参数变化、调整来增强其可比性，基本可比的。否则评价就失去其公正性。
      （5） 奖励有别原则
       既然是评价，就一定要评出差异，因此就应该奖励出差异，这才能起到激励作用，否则就成了大锅饭。如果不能评出差异，除了各个被评价部门水平不相上下的极个别情况外，可能是评价标准细则、分数分配标准除了问题，或者评价标准太笼统，难以评价出差异等，就应该重新修订评价标准和给分标准，以体现差异。
      （6）评价团队原则
      TnPM是鼓励团队合作的活动，要引导员工爱护团队荣誉，有集体荣誉感，能够互相配合，互相补台，而不要恶性竞争、互相拆台。因此，一般的评价应该逐层进行，直到基层作业班组。至于落实到每个人身上的奖励也应该体现差异，如何进行呢？下面的绩点设计将解决这个问题。
我们看到不少企业对绩效评价未进行科学系统的设计，结果要么引导员工片面追求某一类工作绩效而忽视其他方面；要么就引导员工仅盯着评价指标，而不去做与指标无关的任何事情，不能充分发挥潜力和创造性 。这都是评价体系所不希望看到的结果。一个企业的评价体系不应该引导基层团队忙于急功近利的某类事物，追求小团队的权利和利益。而应该引导团队不断通过科学的工作分析、组织结构分析、效率分析和自我绩效分析，追求最优的工作效果、效率和最佳绩效。
       2、 TnPM绩效评估操作程序
       因为TnPM是引导团队合作精神的管理体系，绩效评价师逐层评估到团队的。团队再向下评估到成员。考虑到评价成本和员工表现的哦、连续性及绩效惯性，团队成员的评价不采用实时方式，而是按照半年或者一年的周期进行。评价的结果是以绩点形式体现。
      （1） 员工绩点评估流程
      员工绩点是按照员工出勤情况、工作效率、工作效果、技能水平以及合作精神等方面进行加权综合评价的。
评价的操作程序：首先员工对自己工作进行书面总结，对照评价标准体系的几个方面汇报自己的工作，并举出一些关键事件的事例。评估小组对照员工自评报告并听取员工主管领导对员工情况进行详细质询了解，然后对照评价标准打分，然后根据加权公式计算分数并写出评估报告，表彰员工成绩，指出不足和改进之处，反馈给员工。如果员工没有明显异议就将评分结果纳入员工绩点考察体系；如果存在明显异议，就由评估小组复议，重新给出评价。
      （2） 绩效评估的组织机构
绩效评估小组一般由上级直接主管领导、下级员工代表和人力资源相关负责人共同组成，这样的构成可以避免员工定向展示自我成绩现象。也就是说被评价员工不仅应该让他的上级了解他，也应该让其下级认同他。小组一般不吸收同级成员参加，避免因同级之间的攀比、嫉妒而产生的非公正性评价。
      （3） 评价标准和计算
       一般可以根据员工出勤情况、工作效率、工作效果、技能水平以及合作精神等方面的表现，构造员工绩效评价表。当然，如果做得更细致，可以对员工技能水平、6S状况，单点课程编制和讲授、合理化建议、规范化作业执行、安全规范、工作效率、工作质量水平、成本控制等方面做出评价。企业可以根据本企业推进TnPM的实际情况对评价表格做更精细的设计。
      （4） 员工绩效绩点的计算
       设员工按照干部级别与技术级别双轨制氛围四个层级，每一个层级与相邻的层级有重叠的部分。双轨制给员工更广泛的发展空间，既鼓励员工走技术之路，也鼓励员工在管理领域发展。层级的重叠则将层级间的界限模糊化，也就是说，最优秀的低层级员工其几点可能超过最平庸的高层级员工。如果这种现象持续发生，就应该考虑对底层员工的提拔、对高层员工的降职。
具体计算绩点方式为：设某员工绩效评估得分为J，则该员工的基点值
                             Z=该层级最低绩点+（该层次最高绩点-该层次最低绩点）*J%
       实例：设张三是普通工人，得到绩效评分为88，则张三的绩点数为：
                             Z=100（200-100）*88%=188
       设李四是班组长，绩效评分为35，则李四的绩点数为：
                             Z=150+（250-150）*35%=185
       这里，作为班组长的李四比普通员工张三的绩点还低。在将来的奖金分配中李四所得就会比张三少。绩点的再评价要在半年到一年之后，在这半年到一年的期间里，只要分配奖金，在没有特殊情况的前提下，始终保持这样的分配状况。
      （5） 奖金激励方式
       每月公司根据经营业绩，包括产量、质量、成本、环境、设备、安全等要素，将各车间最高标准奖金指标下达给各个分厂（或车间）；再根据车间综合评分计算车间实际获得奖金；例如，某车间最高标准奖金为3万，但综合评分为70分，则实际获得奖金为2.1万。车间（科室）再按照各个班组的产量、质量、成本、环境、安全损失以及工作环境、劳动强度、技术难度评估各个班组，得到各班组奖金额，上报公司人力资源部门；人力资源部门根据该班组员工绩点数计算每个员工的绩效工资。
考核团队绩效可以按照质量、产量、成本、环境、设备、安全等要素进行加权综合。
奖金分配实例，工厂对车间综合评价结果，给某车间分配奖金2.1万元，经车间领导评价，得到生产一班获得奖金额度为0.6万元，本班组共有员工8名，总绩点数为1200点，则每一绩点奖金额度为
                               （6000/1200）元=5元
       设对员工张三的评价绩点为188，张三应分得绩效奖金为：
                               （188*5）元=940元
       对组长李四的评价绩点为185.李四应分得绩效奖金为（185*5）元=925元
       综上所述，在一个精确设计的评价体系下，每个团队均可以得到一个评价结果和排名，作为对团队的激励；与此同时，每个员工的绩点又决定了他在团队里可以获得的激励比例。如果他要想获得更多比例的激励，他就要改善自己的缺点和不同努力赶上来，包括对规范的掌握和遵守，良好的工作习惯，熟练的技能，积极的参与态度等。