浅议供电企业的绩效管理

田鹂声/华北电力大学（北京），北京100000

　　【摘要】管理是一个企业正常运作的保证，绩效管理是高效管理的手段。本文首先介绍了绩效管理的内涵，再对电力部门绩效管理存在问题进行分析，最后提出解决方法。

　　管理的本质即对组织的人力、物力和财力资源进行有效整合以达成组织目标的动态创造性活动。通过企业管理这一过程将资源转化为产出，实现一定的企业目标。而企业的绩效便是这一过程中的行为和结果。在当今人力资源管理中，绩效已经不仅仅是静态的工作结果，而是组织对员工的期望与员工对组织承诺的结合，是组织目标的实现和其动态的全过程。电力企业的绩效管理也不能简单的局限于员工结果绩效的评价，转换过程的行为绩效和员工素质的潜在绩效也应该成为管理的重点。由此，电力企业要形成完整的系统，变绩效考核为绩效管理。

　　一、绩效管理的内涵

　　绩效管理始于绩效考核，是绩效考核的改进与发展；绩效考核是绩效管理的一个重要环节。绩效管理强调在管理过程中运用"Y”理论，创造使个人发挥才能的工作环境以及工作内容本身激励，在制度上给予员工更多自主权、参与管理和决策权，崇尚"以人为本”的管理理念；改变以往绩效考核中"经济人”假设，单纯以结果作为奖惩的依据。绩效管理主要包括：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用，五大部分环环相扣，缺一不可；而绩效考核在整个绩效管理流程中占据重要位置，起承上启下的作用。在作用方面，绩效考核进仅仅是对员工前期工作的评估，并根据考核结果确定员工的绩效。绩效管理是全面的提高企业的人力资源管理水平，通过科学的管理获得有效信息，并由此制定薪酬管理制度、员工培训制度以及员工个人的职业生涯发展规划，实现员工和企业的共同进步。同时，全面的有效的绩效管理能够促进企业文化的形成与深入，在企业内部营造良好的文化氛围，提高企业的整体水平。

　　二、目前电力企业绩效管理存在的问题

　　（一）绩效管理认识不深刻。这一问题不仅仅出现在电力企业，而是一个很普遍的问题。首先是由于我国人力资源管理发展历程较短，经验不够充足，组织架构不够清晰、制度不够完善以及人力资源管理在员工中的认知度不够高，导致绩效管理在实施过程中困难重重。其次，即使有很多企业制定与实施了比较完善的绩效管理制度，但大部分直线部门都认为是形式主义，人力资源部门也很少对考核结果进行认真分析，管理层没有能将结果反馈给员工，帮助员工改进绩效，实现能力的提高与职业生涯的规划。同时，员工认识不足，把绩效考核看作是企业压榨劳动力的手段，抵触情绪较大。

　　（二）考核体系不科学。绩效考核"考什么？”、"怎么考？”并不清晰，为了实施绩效管理而进行绩效考核，导致标准不明确，要求不具体，考核不科学。主要表现在以下方面：

　　第一，考核标准不合理或者没有考核标准，全凭主观感觉，导致考核结果不客观。

　　第二，考核指标衡量困难，不具有可操作性，考核者可以自主决定被考核者的表现，掺杂过多个人感情因素，考核结果无意义。

　　第三，强制分部，忽略员工表现的偏态分部。

　　第四，考核指标单一、笼统。虽然实施简单，但会导致一边倒或偏差过大。

　　（三）没有根据战略目标制定切实可行的绩效考核目标，考核指标以及考核标准

　　考核目标制定的过高或过低，考核指标模糊不清，考核标准不明确，考核者打分困难，会影响企业的公平性，大大挫伤员工的工作积极性，考核工作得不到员工的支持，由此恶性循环，也不利于企业文化的形成。

　　（四）绩效管理过程缺乏沟通。沟通是管理者与员工之间的桥梁，通过沟通能够有效地帮助管理者了解员工的工作绩效，同时员工也可以认识到自己的不足，及时的提高和改进绩效。沟通是实现员工与企业双赢的重要前提。电力企业缺乏上下级间的沟通，在绩效管理实施过程中不能及时发现问题，往往导致管理制度实施困难，实施效果不佳，管理者和员工误解重重。

　　（五）考核结果无反馈，结果面谈模式机械。很多电力企业在实施绩效考核后，仅仅将考核结果作为薪酬管理的依据，由此结束一轮的绩效管理。这不但是对绩效考核结果的一种浪费，员工的绩效得不到改进和提高，同时会增加员工对绩效管理的抵制情绪。

　　（六）没有建立完善的无障碍申诉制度。上级独揽大权，员工没有话语权，当员工在绩效管理过程中受到不公正待遇时不能及时有效地申诉，会导致考核结果缺乏真实性和公正性，员工对人力资源部门信任降低，对企业的忠诚度也会受到影响。

　　三、改善电力企业绩效管理现状

　　（一）管理层要发挥主观能动性，重视并推进企业绩效管理。电力企业高层领导的重视能够极大的推动制度的实施，特别是一项新的考核制度威胁到一部分人的利益时，领导的强制推行是制度顺利执行的保证。在硬性规定的同时，绩效管理也应该与企业文化挂钩，促进绩效管理长期有效执行。

　　（二）企业要制定切实可行的考核目标，由绩效目标细化考核指标。企业员工排斥绩效考核往往是因为管理部门制定的考核指标不实际，不公平或标准模糊。因此，考核目标的制定要紧密结合企业实际情况，再根据考核目标细化分解具有可行性、针对性的考核指标；在制定过程中要充分了解员工的意见建议，充分发挥民主管理，可以通过调查问卷、面谈等方式了解员工的想法，充分反映民意，减少制度实施过程中的抵触情绪。此外，考核指标要坚持适度原则，过多弱化导向，过少不够全面；考核标准要根据实际工作科学选择定性，不能一概而论。

　　（三）完善考核体系，真正实现绩效管理。绩效管理不仅仅是绩效考核，企业要健全绩效管理的绩效反馈、结果应用与员工申诉的流程。绩效反馈是员工了解自己绩效的重要方面，通过绩效反馈的工作不但能够让员工认识到自己的不足，协助其制定绩效改进计划，也为企业进行员工培训提供了依据。结果应用除了传统的薪酬分配以外，还应该包括对企业招聘制度与标准的改进，员工的培训效果的检验和新的培训制度的制定以及员工职务的调整。员工申诉制度是确保绩效管理公平公正的重要手段，申诉制度要简明易懂，推进考核制度的顺利实施。

　　（四）沟通是绩效管理的润滑剂。从绩效管理的目标制定到考核过程的进行，从考核标准的推行到考核结果的应用，每一个步骤都离不开管理部门，直线领导与员工的沟通交流。建立完善的面谈体制，加强管理层与员工的沟通交流，是绩效管理实施效果显著的重要保证，也是绩效管理文化在企业中形成发展的重要手段。

　　随着企业间竞争越来越激烈，提高企业的竞争力日益重要。绩效管理是改善组织绩效的有效途径，也是协助员工经行职业生涯规划的重要手段。我国电力企业要深刻认识到绩效管理的科学性，在实践中不断的尝试，推进我国绩效管理的进步。

　　【参考文献】

　　[1]牛俊平.关于电力企业推进绩效管理的探讨.中国电力教育,2012(36)

　　[2]郭京生，袁家海.绩效管理制度设计与运作（第二版）.中国劳动社会保障出版社