职能部门绩效管理的探索与实践

　　摘 要:越来越多的人们已经意识到人力资源与现代企业的竞争优势之间的密切关系,意识到绩效管理的重要性,并且已经在着手实施绩效管理。文章主要是针对华北制药集团公司绩效管理的现状,提出了构建绩效管理体系的设想。通过在职能部门探索性地实施绩效管理,总结出了一些做法和经验。同时,对下一步如何改进此项工作也提出了新的思路。 

　　华北制药集团有限责任公司(以下简称华药)是我国最大的制药企业,其前身华北制药厂是中国"一五”计划期间的重点建设项目,1953年筹建,1958年投产,总投资7588万元。华北制药厂的建成,开创了我国大规模生产抗生素的历史,结束了我国青霉素、链霉素依赖进口的历史。建成40多年来,华药稳健经营,逐步壮大,业绩保持优良,主要经济指标始终处于国内同行业前列,经营范围涉及生物、化工、农药、商贸等领域,是一家拥有30多家子公司、多元投资主体的企业集团。随着企业规模的不断扩大,如何强化管理、突出绩效成为近年来华药在管理上进行探索与尝试的重点。 

　　一、华药绩效管理的现状、存在弊端及原因分析 

　　从国际国内在绩效管理方面的经验来看,企业的绩效管理按管理水平可以划为三类:一类是国际上500强企业或国内的中外合资企业,基本上使用"平衡记分卡”管理企业;二类是部分国内特大型企业和一些民营企业,建立了绩效管理体系;三类是部分国有企业,还没有建立绩效管理体系,仍然沿用着一些传统的做法,为发奖金而考核。华药目前的绩效管理处于三类中一个较低的水平,尚存在以下几个问题:绩效管理体系有待进一步建立健全与完善;考核的目的仍停留在为了发放奖金,为考核而考核的较低阶段;生产、销售部门单一的经济指标考核,缺乏综合、科学、全面的评价体系;管理岗位绩效考核标准没有量化,考核依据不足等等。 

　　为了尽快解决这些问题,我们结合绩效管理的思想,进行了深入的分析和思考。我们认为,上述表现的存在,给集团公司的管理工作带来了三个方面的弊端。一是由于缺乏健全的绩效管理体系,使集团公司制定的方针目标有时不能真正落到实处。一方面由于方针目标不能得到有效分解,使得目标难以落实到具体单位和员工,另一方面由于目标达成过程中各环节的工作不能得到监控,也就难以及时发现阻碍目标有效达成的问题。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的达成,组织的目标被有效地分解到业务单元和个人,通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评估,组织可以有效地了解到目标的达成情况,可以发现阻碍目标达成的问题。二是由于缺乏有效的绩效管理,给各级管理者带领团队更好完成自身目标带来一定困难。造成困难的原因之一在于管理者不能将组织的目标传递给团队中的员工,并取得他们的认同,团队成员不能共同朝着目标努力;其二,管理者未能使员工了解到哪些工作对他们来说是最重要的,哪些工作是员工自己可以作出决策的,各项工作的衡量标准是什么。绩效管理恰恰是给管理者提供了一个组织目标分解与沟通的机会,并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。同时,也使得管理者能够对绩效计划的实施情况进行有效的监控。三是由于缺乏有效的绩效管理,员工不能适时得到有效的激励,因此,不能充分调动员工的积极性。与清洁舒适的工作环境、薪水等因素相比,员工可能更需要从工作中获得成就感,需要被认可,需要从承担责任中体验到工作的意义,这才是真正的"激励因素”。员工希望了解自己的绩效表现,更多的是为了提高自己的能力,增强自身的竞争力。绩效管理使员工能够了解和改善自己的绩效,了解自己在哪些方面还有发展的差距,提高自己的胜任能力。绩效管理实质上是直接上下级之间就绩效问题进行双向沟通的一个过程。在这个过程中,主管人员与下属在沟通的基础上,帮助下属定立绩效发展目标,通过过程的持续沟通,对下属的绩效能力进行辅导,帮助下属不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,主管人员通过科学的手段和工具对下属的绩效进行考核,确立下属的绩效等级,找出下属绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助下属改进绩效提高中的缺陷和不足,使下属朝更高的绩效目标迈进。基于以上原因,华药需要建立绩效管理体系。 

　　二、华药建立绩效管理体系的基本思路 

　　(一)构建实施绩效管理所需的管理基础 

　　任何一项管理工作和措施的推行,都离不开良好的基础,结合绩效管理方面的成功经验,我们认为,在华药实施绩效管理需要四个方面的基础。一是组织文化,二是战略管理,三是组织设计与业务流程,四是高层领导的支持与推动。基于上述几方面的思考,我们做了大量的工作。一方面在不同层次开展培训,努力营造绩效文化,使组织在设定绩效指标和标准时,自觉或不自觉地把组织文化鼓励哪些行为、不鼓励哪些行为在其中体现出来。同时,在实施绩效管理时,让公司上下的人员都能够了解公司的战略,进而了解自己的工作是怎样支持公司的战略目标的,使员工和企业的发展绑在一起,同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面,战略地看待绩效管理,战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。另一方面对现有业务流程进行了重新审视和思考,使组织中的每个业务单元都清楚自己在组织中的角色是什么、在公司价值链上处于什么位置、能够为公司目标的实现怎样作出贡献等等。另外,在推动绩效管理的过程中,仅靠人力资源部门是远远不够的,必须得到高层领导的支持。为此,公司领导按照分工,亲自参与到绩效管理的实施过程中,每月倾听部室的工作计划,为部室考核打分并进行绩效面谈,全力推动公司的绩效管理工作。 

　　(二)实施绩效管理的设想 

　　结合华药的实际情况,我们提出了实施绩效管理的思路。一是实行分级管理。集团公司的绩效管理工作由人力资源部负责,主要是建立集团公司绩效考核体系,实施集团公司绩效考核工作。考核范围包括:集团公司各部门人员、子公司经营层和独立核算单位领导班子,并负责监督、指导子公司的绩效管理工作;子公司的绩效管理工作由各子公司人力资源部门负责。二是立足"目标管理”。华药集团多年来坚持实行方针目标管理,以此为基础实行目标管理,并作为绩效管理的切入点是一种可行的办法。目标管理是指管理者通过目标对下属进行管理,当组织高层管理者确定了组织的目标后,对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。三是逐步过渡到以平衡计分法为主的绩效管理。平衡记分法从公司的战略目标出发,在四个重要方面设定有助于达成战略目标的绩效管理指标,较全面地定位和评价从公司到个人的各个层面的绩效,并推动公司自觉去建立实现战略目标的管理系统,在产品、流程、客户和市场开发等关键领域使公司获得突破性进展。 

　　三、集团公司职能部门绩效管理的实施 

　　职能部门绩效管理系统的设计思想是:立足"目标管理”,融入"主基二元法”的思想,以经营目标为导向,强调工作的计划性、强化执行力,鼓励创新。我们将绩效管理分为四个步骤来实施,即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。 

　　(一)制定绩效计划 

　　绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节,制定绩效计划的主要依据是工作职责和年度方针目标。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的目标做出承诺。在这一阶段,主管和员工主要就以下问题达成一致:一是员工在本绩效期内的工作职责是什么?二是员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么,在什么时候完成这些目标?三是如何判断员工的工作目标完成的怎么样?四是各项工作职责以及工作目标的权重如何?之所以要对目标达成一致意见,就是因为绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解,保证企业战略的实施和目标的实现。绩效计划的制定是一个员工全面参与管理、明确自己职责和任务的过程,是绩效管理的一个至关重要的环节。绩效目标自上向下分解,自下向上提供支持。部门、室(科)、个人的绩效计划,由直接上下级之间通过沟通确定。总的原则是:个人绩效计划的总和≥室(科)的绩效计划;各室(科)绩效计划的总和≥部门的绩效计划;各部门绩效计划的总和≥集团公司总的绩效计划。 

(二)绩效实施与管理 

　　1.《集团公司职能部门绩效计划/考核表》的内容。《集团公司职能部门绩效计划/考核表》的内容包括经营业绩指标、基础性工作和方针目标及重点工作。经营业绩指标主要是根据上级部门制定的集团公司年度业绩考核指标,分解出若干子指标,同时结合子公司经营业绩考核指标体系,将这些指标按照与职能部门的关联度划分为主要指标、辅助指标和共性指标。主要指标指纳入子公司年度经营业绩责任书的指标,虽不由该部门承担,但与该部门职能有关联,可以通过分析、指导、检查监控等管理手段使其优化;辅助指标指部门能够对公司本部范围内进行控制的指标;共性指标指仅在本部门范围内进行控制的指标。 

　　基础性工作是按照"主基二元法”的设计思想,将部门的基本职责进行归纳,主要指每月重复性较高或流程化的工作。基础性工作按规定的绩效标准完成了,部门职责也就履行到位了,这属于"基础绩效”,即相对稳定区域。"方针目标及重点工作”是真正显现部门绩效的"关键点”,属于"关键绩效”。部门制定的月度绩效计划是与方针目标中的内容相匹配的。 

　　2.制定绩效标准遵循的原则。在绩效标准的制定上,我们遵循"SMART”原则。"SMART”原则具体包括五个方面:(1)明确具体的原则(Specific)。目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责或部门的职能相对应的工作;所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人等都是一定的,可以明确。(2)可衡量的原则(Measurable)。绩效目标应是数量化或行为化的,验证指标的数据或信息是可获得的。(3)可获得的原则(Attainable)。绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。(4)现实可行的原则(Realistic)。在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。(5)有时间限制的原则(Time-bound)。必须在计划中列入事先约定的时间限制,注重完成绩效指标的特定期限。设定的绩效标准是否科学、合理,具体可从以下三个方面来把握:一是可参考过去相类似工作在相同市场环境下达到的平均水平,并根据情况的变化予以调整;二是可对照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标,确定合理的水平;三是结合公司战略侧重点,服务于集团公司关键经营目标的实现。 

　　3.考核表分值的设定。总分设为80分:其中共性指标占5分,基础性工作占20分,年度方针目标及重点工作占50分,临时性工作5分。根据工作的重要性和影响度,分别赋予每项具体工作所占分值。 

　　(三)绩效评估 

　　绩效评估是在绩效期结束时,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键业绩指标,同时,在绩效实施与管理过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键业绩指标要求的证据。 

　　1.评估周期的设定:对部门、科室、员工的评估按月进行,评估的依据就是月初双方达成一致意见的绩效计划;子公司对部门的评估按季度进行,由人力资源部每季负责组织实施。 

　　2.评估标准的设置:倡导"满意只是80分”的理念,在评分标准设置上,留有上升空间,旨在鼓励挑战、鼓励创新。按正常的绩效标准保质保量完成工作,就得80分;如果在此基础上,或经努力某项工作有了技术、方法上新的突破和创新,或克服困难完成了在正常情况下无法完成的工作(一定要由突出的工作事件来体现),可以给予加分。 

　　3.主管评估与自我评估相结合:在进行绩效评估时采取自我评估与主管评估相结合的方式,评估结果由被评估者和主管人员进行沟通确定。通过绩效评估,不但改善和提高了被评估者的绩效和能力,也提高了被评估者的自我管理与自我提高能力。 

　　4.引入360度评估方法。通过引入部门间满意度评估和子公司对部门的评估,达到全方位评估。当部门遇到需要其他部门协作、配合的工作时,填写《部门间满意度评估表》,对相关部门进行满意度评估。部门间满意度评估按月进行。子公司对部门的评估由人力资源部于每季末统一组织实施,并履行相应程序。 

　　(四)绩效反馈面谈 

　　绩效评估结束后,直接主管还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使下属了解直接主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求管理者的指导。面谈的内容主要包括:下月的绩效计划、上月的工作业绩状况及原因分析;结果处置办法,表明期望要求;了解下属要求,提供帮助建议。绩效管理是一个往复不断的循环。一个绩效管理周期的结束,同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。 

　　对部门而言,集团公司各主管领导每月末抽出一定时间与部门负责人进行面谈,反馈上月评估结果,指导下月绩效计划;部门内部各层级也相应建立面谈制度。 

　　四、目前绩效管理运行的效果及下一步工作思路 

　　通过一段时间的运行,职能部门的绩效管理工作初见成效。主要有以下三点:一是通过目前的考核起到了一定的管理作用。特别是围绕方针目标检查各项工作的落实情况,保证了工作的连续性、有效性,能够起到明确员工工作任务的作用。二是此项工作的重要意义在于它的导向,它是一个关注绩效的开始。各部门对内部员工的考核也有了一个参照和标准。三是这套绩效管理系统的运行逐步走上了正轨,尽管个别部门个别人员仍有抵触情绪,但已逐步为大家所接受。 

　　在此基础上,我们下一步的工作思路是:一方面将按照平衡记分法的思想,完善现有的指标体系。通过核定四类指标与部门工作的紧密程度,确定各部门的主要指标、辅助指标及共性指标。在与各部门沟通的基础上,将关键业绩指标纳入考核体系,然后按照各部门关键业绩指标的完成情况进行考核打分。另一方面,今后要切实发挥绩效评估结果的作用。绩效评估的目的是为了改进和提高员工的绩效。因此,在将绩效评估结果用于员工报酬分配的同时,也可尝试用于员工的培训和发展。通过绩效评估,员工可以知道自己哪些地方做得好,哪些地方做得不够好,这些做得不好的地方便是今后培训和发展的空间。另外,绩效评估的结果还可用于衡量招聘选拔和培训的有效性。 

　　在绩效管理方面,除上述想法外我们还有一些更深入的思考。如:绩效管理制度应与集团公司其他人力资源管理制度密切结合起来,如职位体系、胜任力模型、薪酬奖励制度、培训体系等等。今后,我们在此方面还要进行一些探索和尝试,以使绩效管理切实发挥出应有的作用,不断推进企业的改革和发展。 

　　参考文献: 

　　武欣.绩效管理实务手册.机械工业出版社,2005 

　　(作者单位:华北制药集团有限责任公司 河北石家庄 050015)