人机系统精细化管理平台--TnPM管理体系(一)

　　李葆文

　　摘要：介绍系统精细化管理平台--TnPM的主要结构，详尽描述了维修的系统解决方案--S00N体系，针对人机系统管理，给出360°五阶六维评价体系的基本框架。

　　我国老一辈设备管理专家提出设备综合管理的概念已近30年，它影响了一代设备管理工作者。设备综合管理的思想，如设备管理要依靠技术进步，设计、制造与使用相结合，维护与计划检修相结合，专业管理与群众管理相结合，技术管理与经济管理相结合等理念已经深入人心，引导着我国设备管理工作的不断进步。

　　日本TPM诞生于上世纪70年代，逐渐在全世界传播，成为被东西方企业所认同的先进管理体系。然而如何让TPM与我国的国情相结合，让设备管理的先进思想在我国企业里开花结果，广州大学研究团队进行了长期不断探索。笔者在1998年提出TnPM的概念，并在菏泽卷烟厂试行，1999年推进取得经验和成果。经过近10年的实践，研究团队撰写了十几本书，形成TnPM理论书系，并编写了供基层员工阅读的口袋书16本，TnPM体系架构和操作平台逐渐搭建起来。

　　TnPM为我国老一辈设备管理先驱者提出的设备综合管理营造了一个可操作、可实施的平台，TnPM从现场管理深入到群众管理，以SOON体系完成专业管理，涉及技术与经济管理的细节，涉及维护与计划检修的执行，也涉及员工培养和潜力的调动。它以规范为进步阶梯，通过360°的评价体系持续带动企业发展。目前，国内已经有上百家企业在推进TnPM体系，而且有四家企业通过了五阶六维入阶评价。

　　企业的竞争在市场，竞争力在"人-机"系统的现场，这已经成为无数有远见企业家的共识。当企业热衷于以质量为核心的6σ管理，以成本为核心的精益生产的同时，更要关注承载这些要素的设备和人机系统管理。强基固本，打造人机管理平台；弃短扬长，实现制造强国之梦。

　　一、企业的人机系统

　　在工厂里先进的设备和落后维修与管理队伍的矛盾日益突出，这是我国制造业面临的普遍问题。

　　企业生存的基础是其运营力，对于制造型企业而言，运营力一是制度和流程的执行力，二是设备和设施的保障力。前者不是本文的重点，就不详细展开了。谈到设备和设施的保障力，首先要涉及到人机系统关系。

　　1．人机系统关系

　　随着人类发明成果的几何级数增长。企业的运作更多依赖于机器设备。人和机器的关系：第一，人要知道如何操纵、使用设备；第二，人要知道如何检查、监测设备是否正常；第三，人要知道如何维护、保养设备；第四，人还要知道如何维修、改造或者更新设备。当然，不是企业里的所有人都要掌握这四点，但至少在企业里要有足够的人能够了解这四点。否则，机器、设备就会成为企业工作效率的障碍和制约。

　　2．人机系统精细化管理的意义

　　精细是相对于粗放而言的，正是因为企业在处理人机系统关系方面存在着不少粗放的弱点，所以才要强调精细化管理。要做到不粗放，一定要将规范渗透到企业毛细血管，将精确传递到企业神经末梢。

　　人机系统精细化管理是所有企业宏图大略和美好愿景的基础，是塑造无忧企业的前提。无忧企业就是管理者对企业的市场和销售无忧、生产进度和准时交货无忧、运营成本和利润无忧、产品和服务质量无忧、安伞无忧、环境无忧、员工职业健康无忧。

　　我国很多企业员工存在这样的问题：第一，做事随意，没有规矩；第二，有了规矩，不守规矩；第三，就是遵守规矩，也做不到位。这些企业员工的现实状况是粗放管理的土壤，是精细管理的巨大障碍。因此，人机系统精细化管理对这些企业来讲就更加必要、更有意义，对于我国从制造业大国变为制造业强国，具有不可或缺的关键性。

　　二、精细化管理要从人机系统现场做起

　　企业竞争在市场，但竞争力在现场。而我国众多企业在致力于哑铃型结构的建设，哑铃的一个大头是市场和销售，另外一个大头是新产品的研发，中间细轴是生产制造。哑铃结构已经成为很多企业不能做强的哲学环境或者文化背景。而像丰田这样的企业，却丝毫不敢忽视生产制造现场，他们正是依赖于现场精细化管理的手段在竞争中获胜。

　　在人机系统里，最重要和最基础的是以下四个要素：6S活动、清除六源--6H活动、定置化管理、可视化管理。

　　1．6S活动

　　6S是从3S(整理、整顿、清扫)逐渐发展成为5s的，再把我国现场"安全"这个相当薄弱的环节加上去，再换上大家熟悉的英文，赋予简洁的中文解释，就成了现在的6s：整理(STRUCTURISE)--取舍分开，方便留舍；整顿(SYSTEMATISE)--条理摆放，取用快捷；清扫(SANITIZE)--清扫垃圾，不留污物；清洁(STANDARDISE)--形成规则，保持成果；安全(SAFETISE)--安全第一，预防为主；素养(SELF-DISCI-PLINE)--自主管理，养成习惯。

　　企业可以根据6s的基本精神，制定详细工作内容、开展的方法、评价标准，坚持做下去。6S可以使生产现场面貌大大改观，焕然一新。同时，可以大大提升员工的工作效率，减少工作差错，一点一滴地减少质量损失，降低设备故障。6s也是改善精神面貌，引导员上养成良好工作习惯的过程。

　　企业开展6S活动常常一开始把这项活动看得太简单，缺乏程序化的管理。

　　6S的程序化管理工作流程如图1所示。

图1企业6s程序化管理工作流程

　　企业6S活动失败的另外一个原因是缺乏"打持久战"的精神，他们以为6s可以一蹴而就。6s的重要使命是改变员工的行为习惯，而行为习惯的改变要从观念和态度的转变开始，这其实是最艰难的。开展6s活动先从形式化做起，逐渐将形式转变为"行事化"，即靠制度、规范、标准来保证，要例行公事的去做。为了能够真正做好，企业还要不断的对这项工作检查评价。检查评价之后要进行激励，长时间的激励，员工才会逐渐养成习惯，长期的习惯就形成了个人的品格，也就铸就了企业的品格。(图2)

图2企业6s活动持续开展过程

　　2．清除六源-6H活动

　　在6S活动中，员工将会发现一些问题的"源头"。企业应该主动引导员工去寻找和解决现场中的六源问题。这六源是：污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。

　　污染源：即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪声等方面的污染。要鼓励员工去寻找、搜集有关污染源的信息。同时，激励员工自己动手，以合理化建议的形式对这些污染源进行治理。污染源的治理主要有两个方向，一是源头控制，二是防护。天津奥梯斯公司的机械加工车间每一台车床都加装了防护挡板，防止加工的铁屑、油污外溅，车间地面洁净、无油、无尘。赛格三星公司的玻璃焙烧炉口加装挡板以防上煤伞外喷，这些都属于防护工作，而加装污水处理、空气净化装置和各种堵漏工作都属于源头控制。

　　清扫困难源：清扫困难源系指难以清扫的部位。包括空间狭窄无法做清扫工作，设备内部深层无法使用清扫工具，污染频繁无法随时清扫，以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等。解决清扫困难源也有两个方向，一是控制源头，使这这些难以清扫的部位不被污染，如设备加装防护盖板等；二是设计开发专用的清扫工具，使难以清扫变成容易清扫，如使用长臂毛刷和特殊吸伞装置等。

　　故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。通过分析，逐步了解故障发生的规律和原因，然后采取措施加以避免。如因为润滑不良造成的故障，就应通过加强润滑频次、调整润滑油脂量，甚至加装自动加油装置来解决；如果因为温度高、散热差引起的故障，就应通过加装冷风机或冷却水来解决；如因为粉尘、铁屑污染引起的故障，就要通过防护、除尘方式来解决。

　　浪费源：生产现场的浪费是多种多样的，第一类浪费是"开关"方面的浪费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源浪费。这类的浪费要通过"开关"处的提示以及员工良好习惯的养成来解决。第二类是"漏"，包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气以及油箱滴漏，这也是能源或材料的浪费。要采取各种技术手段去做好防漏、堵漏工作。如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料的应用等。第三类是材料的浪费，包括产品原料、辅助材料。一方面通过工艺和设计的改进来节省原材料，另一方面可以在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。第四类的浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费。如工序设计不合理、无用动作过多，甚至工序安排不平衡，中间停工待料时间过长，需要通过人机工程学、工业工程(IE)等方法来优化设计加以解决。无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等，涉及工作的各个领域，时间可节约的空间十分广阔，这就要通过会议管理、时间管理的方法来解决。

　　缺陷源：6S活动还可能发现产品缺陷源，即影响产品质量的生产或加工环节。解决缺陷要从源头做起，从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善做起，同时也要从员工的技术、工艺行为规范着手。

　　危险源：危险源即潜在的事故发生源。企业存在大量的危险源，如人员触电、物晶掉落砸伤、工件材料飞溅伤人、厂房起火、装置爆炸、毒气泄漏、员工掉落摔伤、炉火或者熔融液体外溢及飞溅烫伤、火焰或者紫外线灼伤、电磁辐射、核辐射伤害等。控制事故隐患是关键，而这一控制就是将所有的危险隐患消灭在萌芽状态。企业应该开展全员参与的警示报告体系，动员全体员工随时发现危险隐患，随时加以克服。

　　在开展6S活动中，会引起员工对"六源"的关注。企业可主动加强对寻找"六源"活动的引导。寻找"六源"、解决"六源"，与生产现场的持续改善和难题攻关及合理化建议活动融为一体，将成为企业现场改善和进步的强大推动力。

　　发现和清除6H活动，同样也要程序化、精细化管理。图3给出了清除6H的具体步骤和程序。

图3企业清除6H的具体步骤和程序

　　3．定置化管理

　　广义的定置化管理既包括空间的定置，又包括时间的定置。空间的定置要处理好人、物和场所之间的关系；而时间的定置则要处理人、事和时间的关系。

　　空间的定置化管理可以作为"整理、整顿、素养"的核心内容融入到企业6S活动中。因为定置管理本身内容比较丰富，涉及整个企业的"人、物、场所"三维空间位置关系的设计和优化，企业也可以将这项工作单独提取出来，进行更加细致的研究和实施。

　　定置化管理首先要对"人、物、场所"三维空间位置关系进行设计和优化，充分利用色彩、指示牌、电子屏幕和其他信息媒介将"该物在何处"、"该处在哪里"、"此处即该处"、"此物即该物"、"该物流向哪里"、"该物有多少"、"该物处于何种加上状态"、"该物是否良好"、"该物是否危险"以及区域的总体定置状态等信息明确表示出来，以方便寻找、识别，减少工作差错，提升工作效率。定置管理具有不少创造性的空间，如工具的行迹管理(影子图)，管道流动介质的名称、源头、目的地、流向标识，办公文件夹的线条标识摆放，以及各种层架、容器、托盘、挂架的设计等。图4给出了空间定置管理的主要流程。

图4空间定置管理的主要流程

　　时间定置，就是将人的精神和状态，要处理的事情以及工作时间进行最佳的分配与结合，以达到最高的工作效率。用简单的话说．就是在最合适的时候做最应该做的事情。时间定置包括以下内容：有同定周期的工作，按照工作周期安排；将每天的时间分成若干段，每段安排不同类型的工作，精力最充沛的时间段，做最重要的工作；将每段中间的缓冲期，做一些琐事、杂事，可以调节和休息；定期总结和反省自己的工作，对照检查自己的时间定置，调整定置计划。时间定置管理流程如图5所示。

图5时间定置管理的主要流程

　　4．可视化管理

　　企业的管理者需要增强企业员工的"可视力"，第一步是能视，第二步是透视，第三步是重视。

　　能视就是通过相应的手段让微小的问题放大，让隐含的问题暴露，让大家看到需要看到的东西；透视就是对暴露出问题的本质、危害、原因进行正确的分析、判断，让大家看到本质，也看到发展趋势和前景；重视就是要让大家付诸行动、发掘对策来解决这些问题。

　　除了发现问题、解决问题，可视化管理还具有将生产现状、企业经营、经验智慧、团队沟通、工作绩效、顾客反馈、外部信息图5时间定置管理的主要流程可视化的功效，起到全员参与管理、大家清楚现状、相互学习借鉴、自我评价反省、加深团队友谊、鼓舞企业士气等积极作用。

　　有的企业把可视化管理称为一目了然工程。能够辅助企业进行可视化管理的工具很多，包括色彩、标签、铭牌、实物、看板、图表、照片、电子媒体等。

　　(待续)