TnPM推进协调员究竟专职好还是兼职好？

带着"专or兼"的困惑曾经到百度上搜索过它们的解释。

"专职（Specificduty）"，指由专人担任的职务或者专人管理的工作，与兼职相对应。

"兼职（Parttime）"，指在本职工作之外兼任其他工作职务，它区别于全职或专职。

作为推进组织直接参与者，我们相信大家有过类似的经历。推进初期，大力度倡导、全力宣传灌输、指导与学习并进，员工的热情高涨积极参与，看到成绩频出的时候即使没有任何激励，大家往往都会勇往直前。这个时候不需要专职人员敦促，员工与管理者凭着一腔热情或在周围气氛熏陶下自觉地参与。然而，过了成绩井喷的季节之后，大家往往开始满足现状，觉得"已经很好了""不需要再瞎折腾了"，这也可以称作大多数企业推进过程中遇到的【坎】。

个人觉得，面对这道分水岭的时候便是各个推进组织需要认真思考"专or兼"的时候。这不仅要通过各种方法让员工保持激情，更要让企业决策者认识到成果的来之不易以及保持成果的重要性。

那么，员工的热情是确保推进活动的动力和源泉，如何调动员工的热情并让它长久不息呢？听起来好像是工会或HR考虑的事情，但对于他们而言这又成为了"兼职"，他们可以比较轻易的用各种理由推辞甚至推卸责任。这时需要一个机构担当起这项任务，他们可以听取来自基层的员工心声；能够帮助基层人员解决实际困难，帮助基层班组找到改进方向，取得改善成果；还可能根据各部门的分工不同，协调可以利用的资源更好的为推进事业服务，这样的"专职"是长期的。

为了让TnPM/TPM真正植根企业真正发挥它规范化的作用，唯有将它作为体系与企业的现有体系有效融合。说起来简单，做起来就是又个大工程。现代企业根据行业所属不同都建立有不同的体系，为了体系建设的成功，基本都会建立专职机构系统地规划/统筹、深入分析、逐步推广、循序渐进，而设备管理体系的建立初期也必须走相同的路，这就确定了它必须在专职机构下才能孕育成长的前提。当然，体系建立初期，我们要把企业负责体系的人员拉进来进行多体系融合，成熟之后可以再一起移交给体系负责部门集中监督，因此这样的"专职"是短期的。

"专职"问题可提升至----决定推进工作成败的关键。它应该是一个独立的部门，拥有人数不多但独立的岗位，并有明确的岗位职责。

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