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小组的团队活动建设是本届TnPM年会的主题,今天,就先来个前奏,说一下什么是小组活动。TnPM的推进讲求的是个TEAM WORK,光是领导在那里吹喊成不了事,只有设备部长狂说设备管理多么多么重要,领导不支持,也难以成功。
小组活动作为日本TPM的重要特色之一,为各国学习和借鉴。日本的小组自主活动最早是从20世纪60年代初期美国得"质量控制”,即QC小组活动开始的,不过QC是非正式的小组活动。QC根据问题自主选择题目,与公司的管理无关。1962年,日本又学习美国的"零缺陷”活动,即ZD活动是与公司总目标相一致的"正式组织”。20世纪70年代初期,日本开展全员生产维修(TPM)以来,将QC、ZD、和PM三者结合起来,加上有些企业试行的"准时生产”(JIT)管理,形成了TPM的"小组自主管理活动”。TPM小组活动完全纳入有组织的系统框架之中。这一活动的内容更加丰富,它包括"无废品、无故障、无事故、无工作差错和持续改善”等内容。日本TPM所倡导的小组自主活动体现了全员生产维修中的全员参与特征,把以前由专人或少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。
小组是车间属下的基层组织,一般为3~10人,组长由民主选举产生。小组每周一次例会,时间约为半个小时到一小时。公司的TnPM大会应该每年召开2次,并对优秀的小组进行奖励,奖金可作为小组会议、图书和娱乐活动基金。
日本的小组活动基本上是自觉、自发进行的。这一方面反映了日本企业的管理模式,即以行为科学为基本,把企业办成全体职工的家,充分发挥企业职工的集体观念和团队作风;另一方面,这也和日本民族的传统观念有关。日本工人被企业辞退,本人认为是一种耻辱,甚至会被家里的父母兄弟责怪,因此,不少工人一进入企业,就把它看成自己的家,兢兢业业地努力工作。
为了鼓励小组成员,很多企业都鼓励用有代表性的词语来给小组命名,比如说"雄鹰组”、"勇士组”、"绿叶组”等,这对团队合作、形成小组向心力等方面产生积极影响。很多小组,会把小组成员的照片甚至是成员的全家福照片放在小组视板上,暗示是小组成员是一个集体。
一般来说,小组活动的主要内容包括:
根据企业TnPM推进的总计划,制订本小组的努力目标;
提出减少故障停机的建议和措施,提出个人完成的目标;
认真填写设备状况记录,对反映出的设备实际状况进行分析,相互切磋研究;
定期开会,评价目标完成情况。一旦完成,经小组研究可向上级汇报;
组织小组内成员的经验交流和相互学习;
评价成果并制定新的目标。
TnPM小组活动在各个阶段有所侧重。TnPM实施初期,以清洁、培训为主;中期以维修操作为主;后期以小组会议、检查和自主维修为主。企业的管理人员应该根据TnPM推进主计划由计划地引导小组开展活动。
TnPM小组活动的逐渐成熟过程由四个阶段组成:
第一阶段为自我发展和启蒙阶段。
第二阶段为改善活动参与阶段。
第三阶段为难题攻关和自主学习阶段。
第四阶段为自主维修和自主管理的阶段。
小组活动的环境建设和氛围营造是非常重要的工作。TnPM的领导者、组织者要支持和营造良好的环境和氛围,以促进小组活动的发展。详细…
TnPM工作的推进是以小组为基本的单元或细胞的;反过来,小组活动的目标却不仅限于推进TnPM活动。小组活动的目标是丰富的、综合的,其综合目标是:提高员工的职业道德水平,培养自发的创造性的工作精神,提高劳动生产率,降低各项成本,改善和提高业务技能,不断提升工作质量和产品质量,增强团队凝聚力等。小组活动也是员工受到教育和自我教育的过程。
小组活动的目标要与公司的目标一致,就应把完成公司的目标变成每一个员工的需求。这一点说起来容易,做起来难。能否做好,主要看企业的管理思想。行为科学家兰西斯在他所著的《新管理模式》一书中指出:有两种典型的管理模式,一种为"权威型”,在管理中只注意生产变量(如利润、销售、生产等),习惯以"规则”、"命令”管理企业,员工对上级有惧怕心理。在这种管理模式下,生产率的提高是暂时的。还有另一种"参与型”模式,比较重视中间变量(人力资源),注意人的利益、成就感、上进心,在管理中注意搞好人际关系,注意处理问题的公正性。在这种管理模式下,生产率的提高是长期的。一个好的管理应该是上述两种管理模式的综合,但应以"参与型”为主。
在运用行为科学管理时,要注意一下几点:
人的行为是从动机产生的,因此管理要从动机的引导开始;
批评、处罚和激励相比,人更需要激励,因此领导要多给下级鼓励;
用"公平理论”指导工作。人们喜欢横向比较,公平则平静,不公平则布满,因此领导处理问题一定要公平;
承认"无形组织”。所谓"无形组织”是非企业组织行为,是自然形成的"组织”,如"小团体”、"群众领袖”、"哥们”等,企业领导不应该也不可能解散这些"无形组织”,应把它们引导到与"有形组织”同一目标上来。
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