现场管理人员的要求

 

现场管理者的职责

 

    现场管理者常常不了解自己的正确职责，成天忙于"救灾”、数人头和追求产量，而不顾那些更有意义的工作。现场管理人员最基本的工作是：

 

    搞好人际关系，调动人员参与；

    持续改善生产现场的工艺流程、设备状况和产品质量；

    以科学合理的PDS循环，完善对人员和生产系统的改进。

    其中PDS为PLAB-DO-SEE之意，后来戴明又提倡PDCA，即计划-执行-检查-处理。

 

    生产现场管理人员的素质如何，与企业生产状况也有最密切的关系。再优秀的企业，没有高素质的现场管理人员，也难以把蓝图变成优质的产品。另一方面，从企业所生产的产品或提供的服务，就可以看到企业的员工素养、现场管理者的素养乃至整个企业管理的优劣。中国有些企业的某些产品质量不佳，很大程度是因为现场管理、员工工作的不规、不到位，仅做到80%、90%，却没有做到100%。

 

工作法

 

    在这种场合，现场管理的五步工作法是最好的行动指南。管理人员还可以在现场召集"5分钟会议”，把所有与某一异常相关的操作人员召集在一起，说明异常的现象，采取的临时措施或根本的解决办法以及对操作规范的调整和改变，取得小组成员的共识。这种"5分钟会议”有点像篮球比赛的"暂停”，教练员把队员们召集在一起，对场上发生的情况进行概括性的分析，告诉大家下一步如何打法。

 

    另外一种处理异常的方式是开早会，所谓的早会是利用上班前的十五分钟，召开一个小组讨论会议，把头一天发生的异常，包括设备、工艺流程和产品上的问题摆出来，把不合格的产品展示出来，由现场管理人员或有经验的操作工把如何防止和避免异常发生的做法告诉大家，并讲解其中的道理，让同样的异常不会再发生。一般的异常可以分为三类：a类为原因清楚，可以立即采取对策的，b类为原因清楚，但是暂时无法采取对策的，c类无法确认原因的。现场管理人员主要应处理好a类的异常，因为现场异常的百分之七十属于这类异常。关键是探索出一个防止异常重复发生的对策。至于b、c两类异常，可以报告上一级部门协助处理。

 

    现场管理人员应具备如下的职责：

    准备作业规范

    培训员工，确保操作人员遵照执行

    为改进现状而不断地改善规范

    注意异常现象，及时加以处置

    创造一个良好的现场工作环境

   

    这里所说的异常现象，往往是因为操作人员没有遵守操作规程，或原来制定的规程有偏差，或材料、在制品有偏差，不符合工艺要求，或是设备及工装的失效，或是设备以外的因素所致。如果这种异常发生 了。现场管理人员应该立即到异常发生地点，依据现场观察或员工描述的情景，确认发生什么事情，发生立即采取行动

     

    异常发生的原因很多，如设备的突发故障 、设备功能劣化、违反操作规程、材料或者上道工序不合格、现场6s的不到位以及工作疏忽大意失误等等。规范的现场改善就是要让这些问题得到规范、到位的处理。这也是管理者的职责。

   

     现场管理者要保持活力和取得不断进步，就要不断地制定挑战目标，他们不仅是维持现状，终日埋头苦干，东奔西跑，大声吆喝，而应是把工作理顺、分清轻重缓急，在繁忙之中，保持一个清醒的目标和线索，始终致力于改善目标的实现

   

      现场持续改善还要注意问题的预防。在生产现场"不需要死亡诊断”，更讨厌马后炮和过时新闻，一旦问题出现，生产损失已经形成。所以现场管理要十分注意发现倾向和隐患，注重倾向管理和隐患管理。除了通过趋势线进行倾向管理，对于具有相对明确发展规律的生产或者设备事件进行凸轮式管理，也是一种防止事件突发的好方法。

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     所谓的凸轮式管理，就是形象地利用凸轮工作原理，首先预测事件发生的日期，然后在事件发生之前，以越来越密、越来越频繁的报警提示，告诉相关作业人员采取措施，为事件的发生做准备。凸轮的工作是渐变的，渐渐突起的，而不是突发的。这样可以有充足的准备时间。

 

深入现场

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    现场改善很大程度取决于管理者对现场的深入。管理者越深入现场，则员工的参与就越热烈，于是改善的进度就越迅速。管理层走入现场，观察员工的工作，包括物料的搬运、设备工装的布局，不断提出疑问，把目前运作的方式设定为一个最差劲的模式，与员工共同研究改善的途径。