改善十大要点（三）

1.       21.所谓的浪费～～思想转变了，浪费就会凸显出来。 日本被认为是在世界上最具有实力的国家之一。 其原动力， 也学可以说是产生于以小集团活 动为基础的现场改善。 但是， 在因泡沫经济崩溃而造成国内销售低迷以及日元急剧升值而导 致国外价格竞争力持续低下的过程中，从本应该强大的工厂里开始流露出泄气的声音，说： "过去改善活动搞得太细，已经再没有改善的余地了！” 的确，在现场里以自豪不断发展起来的小集团活动，看起来似乎再没有改善的余地，所有的 浪费也全部杜绝了。 但是，在此有必要转换一下头脑。既使认为没有浪费了，现在如果对你所处的现场做以下的 工序分析，结果又会怎么样呢？在加工（） 、搬运（） 、停滞（） 、检查（）里，加工占了几 成？不管现场改善得如何完善，离 100％还相差甚远吧！ 也就是说，在此与以前相比，我们要大幅度地改变浪费的评价标准，把没有附加价值（即加 工以外的）东西全都归类为浪费。那样，现场的浪费现象就会得到根除。假使都能树立这种 观点，就会开拓出一个与以前的改善水平完全不一样的世界。

2.       22．7 种浪费～～在开始消除浪费之前，要先给浪费下个定义 在进行 5S 活动中的整理时，首先对必需品与非必需品做了定义，然后才开始分类。在开始 消除浪费活动之际，也需要同样的程序。因为人们对于"浪费”一词的理解程度有很大的差 异。何况现在进行消除浪费的活动与过去的标准也大不相同，所以更要仔细认真。 作为生产现场的浪费现象， 我总是列举如下面叙述的 7 种现象。 这是已故的原丰田汽车公司 副社长大野耐一生产总结出来的。 因为公司与业界的不同， 看上去在定义的表达上多少有些 差异，但本质上并没有多大的差别。 若切实进行了现场改善，一样就会看出没有明显的浪费之处。因此，要充分活用这 7 种浪费 的定义， 把隐藏于水面下的浪费表面化， 然后逐一消除。 这将是下一步进行改善活动的内容。 下面，让我们按顺序来学习这 7 种浪费的内容吧。

3.       23.生产过剩是万恶之源～～生产过剩是最大的浪费。尽管如此，有时竟然会被表扬！ 要问在 7 中浪费中哪种影响最大，我会毫不犹豫地回答是第一种： "生产过剩的浪费” 。因为 以我自己的经验，如果放纵生产过剩，立刻就会产生后面那 6 种浪费。反之，通过消除生产 过剩，过去没有发现的另外 6 种浪费就会显现出来。 最大的浪费，一般都被作为对于延误交货期、零部件短缺事件的填补材料而被善意地处理。 "今天还有空，所以把明天的也提前做好了”"觉得材料还多出些，就顺手都做出来了。 。 ” 如果出现这种情况，希望监督管理人员能够及时地制止。但是他们往往会微笑着说"你们辛 苦了”之类的话。 这样的工厂尽管存在着最大的浪费， 至今却还维持着。 如果对于浪费具有正确的认识而开始 进行改善的话， 可以说在短时间内具备改头换面的可能性。 从事制作业的厂家都很重视交货 期限。这样，往往会滋生出做得越快、越多就越好的想法。其实，这里隐藏着陷阱。

4.       24．生产过快过剩也是浪费～～既是遵守生产量，生产过快过剩也是浪费 生产过剩有"生产过多过剩”和"生产过快过剩”两种。比如，计划生产 100 个，因为有富 余的时间就生产了 120 个。虽然听起来很不错，但这样做绝不会盈利。多余生产的 20 个未 必能够卖得出去，还要在下次使用到之前进行保管，还要进行本来不必要的搬运和管理。于 是，工厂里贴了红标签的物品就会突然增多。而且，既是这 20 个产品销售出去了，那时也 成为了窝工。因为这只不过是窝工现象推迟而已，这样说来就太不划算了。谈到这里，就该 明白生产过剩造成的浪费了吧！如果发现有生产过剩的现象，请立刻终止。 若是"没有多生产超出计划的产品，正在严格地按照数量生产”的话，那么，让我们接着看 一下生产的时间吧！ 其实，我认为"生产过剩的浪费”这句话可以说是"提前生产过剩的浪费” 。从今天的生产 数量来看，一分钟生产一个就够了，但为了防止出现变故，就改为 50 秒种生产一个。由于 提前完成了产量，生产过快过剩，反而转化成了暂时搁置或则其他的形式。如果不这么做， 而按照一分钟生产一个的计划来进行，情形又会如何呢？以前 6 个人组装的物品可以让 5 个人来完成。那么，为了维持这种情况，就要解决可能产生的问题。这样，改善方案也就会 随之产生。在工厂里，生产过快过剩的浪费现象非常严重。

5.       25．遵守循环时间～～按照循环时间不进行额外生产 前面提到生产过剩分为"生产过多过剩”和"生产过快过剩”两种。马上拿着秒表和计算器 去现场寻找这两种过剩吧。 要停滞生产过剩， 最重要的是具有遵守循环时间的思维方式。 所谓循环时间就是表示几秒种 应该生产一个。用公式来计算，比如一天工作 8 小时，生了 440 个产品。工作时间是从 480 分钟之内扣除早晚会议和中途休息等事先规定的生产线停止的时间。如果这段时间为 40 分 钟，那么实际工作的时间就是 440 分钟。也就是说这种情况下的循环时间是 440 分÷440 个 ＝1 分/1 个＝60 秒/1 个，即一分钟生产一个就可以了。如果比这个快就会生产过剩，所以 要实行一分钟只投入一个物品的材料。如果是装配生产线，就要每分钟向流水线提供材料。 那样当场会在循环时间内出现大量的窝工现象。如果生产得快，窝工现象就会被隐藏起来。 如果工序中有很大的传送带传送大量的材料，那么，那里必定会出现"生产过快过剩”的现 象，就会再次发现大量的窝工现象。

6.       26.使隐藏的问题表面化～～要停止生产过剩，决定比技巧更重要 前面提到过要按照循环时间有条不紊地生产。 但是现场的情况却很难令人满意。 如果出现问 题该怎么办？结果就形成了发生大问题也能完成生产的生产方式。 并且这种生产方式一旦开 始，所有的问题一下子全都会被隐藏起来。本来 5 个人就能够完成的工作却需要 6 个人做， 而且那 6 个人都会显得非常忙碌的样子。 机器也因为要加快生产而需要增加台数。 因为要提 前生产就需要另外的放置场所，还需要搬运，库存自然就会增加。于是由于人手增加，在取 放、搬运、保管的过程中就会产生产品质量问题。显然，一旦开始生产过剩，同时就会滋生 其他的浪费现象。 在此，为了实现下一个程度的改进目标，重要的并不是为了停止生产过剩而采取什么技巧， 而在于严格地遵守在必要时间内只生产必要数量的决心。 尤其希望领导能具有这种强烈的意 识。如果遵守循环时间开始生产，问题就会不断产生。换句话说，本来存在的问题会开始表 面化。机器的故障增多。工序转换的时间过长、质量不稳定等曾被忽视的问题也会清楚地显 示出来。不仅如此，而且性息不足、出勤率和生产计划的弊端也会大量地产生。虽然是一个 漫长而艰难的过程， 但要找出这些问题并在不花费资金的情况下一一加以改善， 这是以后中 国企业要走向世界德尔改善之路。因此，如果领导不发挥强有力的领导才能，那么简直就无 法实行。

7.        27.停止生产过剩，解决窝工浪费～～窝工是"最小”的浪费，关键是不要返回到生产过剩 前面提过 7 种浪费之中最大的浪费是生产过剩的浪费。 那么相反地， 当被问到什么是最小的 浪费时，该如何回答呢？我会毫不犹豫地回答是"窝工浪费” 。理由是——所谓窝工浪费， 只要是表面化的问题，解决起来就比较容易，并且在节约人工费方面的效果也很明显。 但奇怪的是，这种窝工非常不受人欢迎。尽管上述的生产过剩浪费是最大的浪费，却被善意 地对待处理了。而另一方面，尽管窝工浪费是最小的浪费，却受到了很大的责难。如果在现 场被发现，领导就会对管理人员发火： "工作是怎么分配的！ ”好不容易停止了生产过剩，但 若是发现作业员工窝工，就会功亏一篑，作业人员又急急忙忙地开始生产不必要的东西了。 如果窝工能够明确化，就一定会有对应之策。但是，若放过一点点的生产过剩，就会使浪费 表面化的努力在转瞬间化为泡影。 因为作为作业人员也不想让上司看到自己无所事事， 就忍 不住想多生产。所以，在窝工浪费现象表面化之后，公司全体人员必须努力转变思想，重要 的是不搞生产过剩，要认真地解决窝工浪费现象。

8.        28.确定取放位置，使窝工现象表面化～～确定位置取放东西，解决产生的窝工现象。 我曾经说过，如果停止生产过剩，窝工浪费的现象就会显现出来。例如经常看见在流水线作 业组装工序中， 作业人员早一点完成手头的工作后， 接着就顺着流水线取来还没有到达规定 位置的零件进行组装。这虽然只是几秒钟，但却是生产过快过剩了。因此希望当场能够停止 那种生产过剩，即在规定位置取零件进行组装。如果让全体人员都这样做，就会直到将有大 量人数处于窝工状态。 但是只是改变零件的位置并不能称之为改善。 那是因为虽然觉得作业 人员行走和特意伸手去拿东西是浪费的现象，却又有其那样做的理由。 举个很常见的例子，零件箱变空后更换箱子将会耽误作业。如果准时地在规定位置取零件， 换箱子时因为耽误作业，恐怕会造成生产线停止。反过来想，为防止几十次中发生一次节奏 紊乱，就会每次都有多余的走动。因为作业人员对不延迟工作有很强的自尊，所以就不由自 主地采取了这种生产方式。 然后，无论是走动还是伸手取拿，都不会产生任何的附加值，简直是徒劳无益。与此相比， 还是明确窝工浪费的现象、 提出由此产生的问题并加以改善、 提高所有作业人员的附加值是 比较重要的。

9.       29． 自动化设备也存在窝工浪费现象～～虽然以监督的名义来回巡视， 也可看作是窝工现象 所谓自动化设备，本来计划应该是无人进行操作的。但是，因为切屑问题或是作业错位可能 会出现停顿现象的，所以往往要安排人员进行看管。当问到"那位作业人员的任务是什么” 时，必定会得到这样的回答： "他是监管要员。 ”一旦用到监管要员这一称谓，听起来监管这 一工序就会有堂堂正正的存在理由。 事实上， 作业人员也的确像监管似的在所安排的范围之 内来回走动。尽管谁多承认监管工序，但这是个很大的错误。对于作业人员这么说，我感到 非常抱歉，但他们并没有创造任何的附加值。如果机器出现了什么异常，通过可以自动停止 的指示灯亮起来来传递信息的化，与其只是来后走动，还不如坐在中央，当发生什么事时再 站起来解决来得快。 但是， 如果机器中间来回走动却发觉不了异常而坐着却什么也不做的话， 在谁看来这都是窝工。 总而言之， 看着机器来回走动， 是由于机器不能很好传达性息的缘故， 这本来就是没有必要的窝工。 因此，把这些都当成窝工现象并使之表面化。这样当场引入其他工作，还能一边创造附加价 值，一边管理机器。

10.   30 改善组装工序上的窝工～～把窝工现象集中到最后一道工序上，使之表面化 让我们考虑一下把工作分配给多数作业人员完成成品的组长工序吧！ 最好是一名作业人员能 够完成全部组装工序。 但是， 往往由于工具数量和作业场所面积的不足或则操作不熟练等困 难，不得不进行工作分配。在这种情况下，如果能够把全体作业人员安排在同一时间工作的 话，就不会产生窝工的现象了。但是实际操作起来却非常困难。因此，针对这种难题，若不 明确地提出应对方法，通常会出现窝工浪费的现象。 首先，确定为完成所需要的循环时间。在此基础上，向第一个作业人员分配其时段的工 作。接下来，第二个、第三个按顺序进行同样的分配，然后向最后的作业人员分配剩余的工 作。这样除了最后一个人，全体人员相对于循环时间都有充分的工作可做，只是最后的人员 窝工——即窝工集中到了一个人的手里。这样一来，使窝工浪费的现象表面化，就能够找到 改善的线索了。 与此相反， 经常看到这种窝工现象被分散到全体人员中去的例子。 从而窝工就不会作为 浪费的现象浮出水面，改善也就无法进行了。