怎样调动全员自主改善的积极性

　　精益生产方式能为企业带来巨大的效益。在推行精益生产的过程中，我们经常需要的是员工的智慧。所以员工的积极性直接影响着精益推行的顺畅度。一旦员工积极性低，推进者也会像泄了气得皮球。那么如何提高他们的积极性呢？好像很多企业都为这个烦恼。制度也有，但是积极度不高。这究竟是什么问题？

　　通过多年的研究，我发现员工之所以参与改善的积极性不高有以下几个方面：

　　一、企业管理制度信用出了问题。

　　如果你出了管理制度，也有了高额的奖励金。但是参与度还是很低，证明这个问题可能比较严重。可能你的员工与你的管理者之间出现了信用危机。所以你能做的就是，真正兑现诺言。而且要帮助更多的员工获得奖励。而且奖励制度不是越高越好，理光最高额奖励金才500元，但是他们的人均改善件数高达3件以上。改善已经成为了职员工作中的日常工作。

　　二、员工疲于生产，无暇思考改善。

　　从一线员工到管理者，到处都在救火。一天上班11个小时，一个月只休息一天。员工按计件拿薪酬，汀线没有任何补助。异常汀线没有人处理。这样的时间，员工是没有精力去做改善的。更重要得是班组长还是要一起做工件，同样属于计件工资群。这个层级的人都没有时间，那这个全员自主改善是很难推广的。他们的眼光不会更加远大，如果可以他们就不会做一线员工了。

　　三、管理者以罚代管，强行改善。

　　在推行初期，尤其第一二年，管理者如果对精益一知半解，没有实践过精益的情况下。只是从书上、同行那获得一些制度资料，看上去很完美的制度。但是每个制度如果不按企业的实际情况进行修正使用，都会夭折的。以罚款为主要导向的制度更是让员工从内心深处深恶痛绝的东西，一旦人的内心在抵触，表面再好也只是敷衍你的形式了。

　　四、整个团队不具备精益实践经验，只是照本宣科，按部就班。

　　从上到下，在实践精益过程中缺乏有经验的人引领，都会走很多弯路。很可能为精益而精益，离企业的目标很远。但是往往企业很多这样的管理者，不是反省自己的方法有问题，而是觉得员工素质太差，不是员工太差就是老板给的资源太少。这是很值得思考的一个问题。

　　那么如何提高全员的自主改善积极性呢？这真是个头疼的问题啊。

　　到底该怎么才最好呢？其实每个企业可能都不尽相同。但是规律总是一样的。所以我想大家要从以上四点思考原因是不是其中一个或几个？你不妨做做一下工作。

　　1、先找一批精益实践者。

　　2、给这些精益实践者培训。

　　3、找到一个课题，去实践精益思想。

　　4、找到企业最需要解决的环节或最容易出成果的环节去实践。

　　5、总结企业中的改善方法。

　　6、让这个团队去教导更多的人。

　　7、让所以的人都掌握基本的改善技能。

　　8、出台一个自主改善制度，建设一个让大家都表演的舞台。

　　9、找出一个中坚力量。

　　10、给这个小团队关于流程的命题并给予相关的培训。

　　11、带着这个小团队去实践流程的改善。

　　12、总结流程中大部分人可以实现的方法。

　　13、出台一个全面评价的绩效方法和制度。

　　14、建设车间为单位的方针管理。

　　15、以部门为单位进行标准负荷管理与日常管理。

　　16、以部门为单位进行成本核算。查找部门为单位的成本损耗并改善。

　　17、以部门为单位进行各种损耗管理。

　　18、拉动职能部门根据问题改善。

　　19、改善内部物流流程。

　　20、改善外部流程。

　　21、实现系统即时化信息，精准定制物流供应时间节点。

　　其实，说来说去。虽然全员参与非常关键，但是管理者才最重要。首先要管理者动起来，不是要求员工去改善，而是带着员工一起改善。全员参与率才可能提高。一开始不要追求100%参与率，如果第一年有20%的人参与了，第二年就会有60%第三年就会有80%.....慢慢地就会达到100%。这需要一个过程。