持续改善是精益生产的核心

 　　20多年前就席卷全球，以丰田制造为代表的精益生产模式，如今对许多企业来说依然有着学习与探索的价值。无论是小批量、多品种、短周期的市场需求变化，还是原料、人力成本的现实压力，都可从中获取经验。

　　精益生产、精益管理是一种经营管理理念，强调持续改善，全员参与，它不特指某一种方法或窍门，而是企业走向卓越的一个持续不断的改良过程和行动。

　　通过减少生产、管理中的设备、人员、原料、库存浪费来降低成本，通过优化工作流程来提高生产效率，做到高品质、准时生产、敏捷交货，是企业学习精益制造的目标之一。但是在实践中，不少企业认为所谓的精益制造就是5S、看板管理、TPM等一系列工具，因此，流于形式的学习模仿导致事与愿违就不足为奇了。

　　改善重在持续

　　正因为精益制造的目标是尽善尽美，持续改善，企业首先需要调整的就是开展精益生产、精益管理的态度。精益生产的优化是整体系统的优化，而非局部系统的优化。企业在导入精益生产经验时，应当做好长期坚持的思想准备。

　　在生产组织和设备管理上做工作，主要还是生产现场的改善。早期一些企业引入精益生产时，精益生产的氛围不算浓，领导强调的多就做得多一些，有时推行两三年后再看，情况又倒回去了。虽然有些企业引入精益生产比较早，但最初的几年并没有从全局的角度把这种模式渗透下去，因为属于从上往下推动的生产改造，所以没有形成持久的生产模式。

　　如果企业管理层一直把精益生产当作制造业发展的方向，即使没有形成体系，但始终在推动精益生产上做探索和努力，也能为企业的良好发展做铺垫。企业还可引入一些具象化的管理活动：5S管理、改善提案、改善课题、阶段性改善等，在做到一定的程度后又导入标准化、TP自主管理、价值流分析等工具。管理者把改善全部融入到管理活动当中去，有些企业也曾搞过所谓的‘提合理化建议’活动，但那是给别人提意见，而改善提案和改善课题是工人围绕各自的岗位提改善建议，并去实施。因为有了这些管理工具做载体和平台，一步步地带着我们往前走，做的就跟原来虎头蛇尾的状况不一样了。强调‘事事都有改善的空间，人人都有改善的能力’。

　　找准切入点，全员参与改善

　　与自上而下推行精益生产有所不同，笔者认为发动一线员工自发改善的热情是开展精益制造的关键。因此，企业首先解决的是让员工愿意做改善的事情，从"要我干”变成"我要干”。

　　如何引导员工对现场改善、流程优化这些"跟自己看似无关”的事情关注并投入热情呢？企业应根据自身特点寻找切入点，并着手改善、优化，在降低劳动强度的前提下提高生产效率。”