日本企业内技能人才培养机制在我国的应用及启示

——以汽车装备企业推动"改进改善提案制度"为例

张文胜1，徐玉军2

　　[摘要]本文在探讨日本企业内技能人才培养的目的以及合理性的基础上，分析了"改进改善提案制度”在我国的应用现状。明确了解决我国高技能人才短缺问题的方法和途径。文章指出首先要建立科学、系统的培训技能人才培养体系。其次要在建立企业内岗位轮换及职位升迁制度的基础上，加强企业文化的建设。最后精心设计薪酬福利系统，构建公正合理的人才评价体系。

　　一、问题所在

　　随着知识经济时代的到来，企业面临的经营环境越来越不确定。在如此不确定的竞争环境中，如何保持持续性的竞争优势将是企业生存与发展的惟一途径。虽然信息化使企业获得资金和技术的渠道越来越多，但决定企业竞争优势的决不仅仅是资金和技术，在很大程度上取决于现场技能人才的素质及能力。丰田汽车的准时化生产方式取代了福特汽车大量生产的方式，就是通过现场技能人才的努力创新而达成的。因此如何培养和激励技能人才，自然成为学术界与产业界关注的焦点。

　　我国现行技能人才培养存在着重学历教育、轻技能培训的问题。企业对员工的培训投入不够，也没有形成有效的高技能人才评价、激励机制。这种重学历教育、轻技能培训的人才观，导致了我国技能人才培养完全依赖职业教育的单一模式。随着我国市场经济的逐步发展和经济全球化，这种单一的培养模式越来越不适应市场经济的发展。目前全国技术工人数量短缺的局面普遍存在，特别是被称作高技能人才的技师和高级技师所占比例过低。据劳动和社会保障部2004年调研报告显示，技师和高级技师占全部技术工人的比例不到4％，而企业需求的比例是14％以上，供求之间存在较大差距。技能人才的短缺不但会使企业失去国际竞争力，还会影响到我国制造业的转型和升级的重大问题。

　　这种以职业院校教育为主的技能人才培养机制是造成高技能人才短缺的主要原因。虽然职业院校教育培养的技能人才具有一定的专业知识和技能，但要想真正发挥其自身技能并成长为高技能人才，就需要在自己的工作岗位积累经验、参与企业的创新活动。所以，企业内技能人才的岗位培训就变得非常重要。但我国在这方面的研究起步较晚，还没有建构出适合我国国情的技能人才培养机制。日本在战败后，短短20几年里就实现了经济复苏，并走上了高速发展的道路，就是靠日本企业内独自的技能人才培养机制。因此，日本企业内技能人才培养的经验很值得我们去学习和借鉴。

　　二、日本企业内技能人才培养机制及在我国的应用

　　(一)日本企业内技能人才培养的目的及合理性

　　日本企业雇用有一定的专业知识而没有工作经验的年轻员工时，就需要他们在工作中学习和掌握实际工作所必须的技能。同时，企业原有的员工也会由于经营环境的变化和科学技术飞速发展，要求补充与更新员工知识和技术。企业提高员工的知识和技术水平的方式有通过日常的工作的方式，也有各种各样的职业培训活动来进行。这样的技能人才培养方式被称之为企业内职业培训，在日本企业它是持续地开发和提高员工技能的一种机制。这种企业内技能人才的培养不仅仅局限于企业内部培训，同时还要包括企业外部培训。例如，企业虽然利用了外部的职业培训机构，但为了提升员工业务能力或者丰富员工的职业经历。也可以看作为企业内技能人才培训。

　　企业内职业培训不仅仅需要投入很大的成本，同时还要承担因员工跳槽造成的投入风险。但日本企业还热衷于员工的职业培训，是因为企业在长期可以收回其投入的成本并能取得一定的收益。这种企业对员工的投入从理论上说，相当于对员工进行了人力资本投资，其长期收益是可以通过企业内劳动市场实现的。企业内部劳动市场是企业组织内发挥劳动力配置作用的一种机制。其核心是人员岗位轮换制度，它具有调整企业内人员配置的功能。同从劳动力市场新招募员工是外部劳动力供给相比，企业内员1=岗位轮换是企业把其他岗位员工补充到员工缺员的岗位上，使企业内部看起来就像形成了一个劳动力市场。这种企业内劳动市场的成立，增强了员工在企业长期工作的趋势。因此，企业在某个时期对培训员工投入的成本，往往在一段时间之后，随着员工的技能提升及生产效率的提高才能回收。这种长期的雇佣关系的存在不仅保证了企业投入成本的回收，同时还可以避免学习和掌握了技能的员工在培训结束后跳槽给企业带来的损失。

　　再有，以岗位培训为中心的实践性强的教育培训环节，同本企业实际的工作内容密切相关，所以在特定企业掌握的技能不一定在其他企业也能适用。这种在特定企业才能发挥作用的技能被称作为企业特殊技能p。。由于企业特殊技能是深受岗位培训的影响，并根植于特定企业的经验之中。如果掌握企业特殊技能的员工离开本企业，那么他所掌握的特殊技能就可能不被充分利用，所以掌握企业特殊技能的员工也愿意留在本企业。也就是说，企业特殊技能具有很难被带出本企业的特征。这种特征对于企业来说，有利于负担员工的培训成本。对于员工来说，企业为自己负担了培训成本，员工也就对企业也存在了感恩，员工对企业的归属感也会增强瞪1。综上所述。企业和员工之间存在着这种长期的互惠关系，企业内职业培训的合理性也是显而易见的。

　　(二)丰田汽车的"改进改善提案制度”

　　"改进改善提案制度”即日本语的"创意功夫提案制度”。也就是我国的"合理化建议制度”。它包括创意功夫、质量管理小组活动两项内容。创意功夫一合理化建议；质量管理小组活动一动脑筋，想办法，都是针对需要改善的问题，是从不同的角度进行改善的制度。"创意功夫、合理化建议”是对应个人进行改善，而"质量管理小组活动一动脑筋，想办法”是针对质量管理小组和小集团来开展改善活动的。目的都是要激发全体员工的创造性思考和增强大家的参与意识，征求大家的"好主意”，通过改善，进而提高产品的质量，降低生产成本，提高每位员工的自身技能，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体员工对公司的忠诚度和归属感，最终为公司的发展壮大做出贡献。这一制度的最初形式是1938年11月制定的就业原则中所规定的。对于员工积极创造发明的奖励制度。丰田喜一郎一直非常热心地关注这一制度，并且随着技术的进步、公司的发展，这一制度也在不断地普及完善，直至今日还在向前发展。

　　1951年5月，丰田汽车正式制定了"合理化建议制度”。当年合理化建议提案数就达到789件，以后人均合理化建议提案一直保持在高水平。特别是1984年人均提案数为40．2项，按每月计算平均每人达35项之多。1988年平均每人23．6项也保持在较高的水平(表1)。90年代，丰田公司完成了准时化生产方式，成为世界汽车界最具竞争力的企业之一。在很大程度上归功于"改进改善提案制度”的成功实施。

　　这一制度的意义并不仅限于收集与业务相关的发明方案，由于每一个员工都可以自由地就任意问题提出各种建议，因此在加强员工的参与意识、提高员工的劳动热情方面也取得了良好的效果。这个制度坚持不懈地实施了六十多年，得到了员工们的大力支持。其最重要的直接效果是：最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各自的工作，对提高丰田汽车质量、使丰田能够一直走在世界汽车业的前列起着至关重要的作用。

　　3．T公司推动的"改进改善提案制度”及成果"改进改善提案制度”实施企业T公司是国内最大的汽车模具企业之一，是以设计制造汽车覆盖件模具、检具、夹具为主的专业集团化公司。经2003年股份制改造已成为国内外知名的汽车模具厂商。近年来用户遍及国内主要汽车厂商，并放眼世界知名跨国汽车品牌，出口欧美的模具成为企业发展的最大增长点，正迅速成长为世界级的车身装备供应商。

　　T公司把"文化+技术”作为企业核心竞争力。因为文化和管理可以提高员工的工作效率，而技术可以提高员工的工作能力。不断改进改善不仅能提高产品的质量，还能提高员工的综合技能。基于上述认识，T公司从2006年8月起推动改进改善活动，目的是通过全员参与，人人动脑筋想办法，出主意来提高质量、降低成本、保证按期交货，为用户提供更好的产品，提高企业的核心竞争力。

　　从2006年8月起T公司推动改进改善活动，公司的各部门根据各自的不同条件，进行了不同程度的推动。A部门从8月份率先推动改进改善，并且各层领导重视，并在动员、推动、组织和目标管理上做了大量的工作。B部门主要是集中精兵强将，提出了大量的有价值的提案，是参加提案率和获奖人员最多的部门。

　　C部门提出了技术标准化方面比较成功的提案，是一项设计大胆、灵活开拓性的提案；D部门提出了安装工艺方面的提案，解决了机械加工操作困难、复杂和花费时间方面的难题。通过5个月的试运行，T公司的"改进改善提案制度”取得了一定的成果，但T公司平均年人均提案数仅为1．2项(0．5×12／5)，和丰田汽车的年人均提案数最低年的1974年10．6项相比有相当大的差距。这就从另一个侧面证明了，推动"改进改善提案制度”实施，不但需要上司对部下的指导，还需要企业内部岗位轮换以及公正合理的人才评价体系的支持。只有这样，员工的工作积极性和创新意识才会增强，使"改进改善”提案数稳步上升，从而达到提升员工工作技能和自我成长的目的(表2)。

　　三、"改进改善提案制度”实施的意义及对我国的启示

　　1．"改进改善提案制度”的意义改进改善首先是全员参加的改进改善，从领导到提案者所有层面的人全部参加。全员参加可以让车间充满活力。由于改进改善提案表上满载提案者的信息，可以培养全体员工都有问题意识。同时可以增强员工对企业的归属感及认同感。其次是提案实施后予以奖励。不仅拿出好提案，提案者自己还要实施。确认成果将经验运用到下一次改善中。这不仅是对技能人才培养的激励，同时还会使员工增强成就感。最后，通过团队的活动提出提案。在大家的喧闹中会有特别好的想法突然出现。一个人做不了的时候与上司和同事商量。这样不仅使员工在提案过程中得以成长，还会加深员工与员工之间以及上司与部下之间的人际关系。

　　改善和成长并行。通过改善可以提高员工发现问题的能力和技能，使员工在今后的工作中做得更好。改善活动中所使用的提案表对于上司来说是对提案者指导的目标，对提案者本人来说是自我成长和学习的机会。"改进改善提案制度”是在部门领导重视，全体员工参加和不断的改进改善来提高员工的各种技能，从而使企业的管理、技术、企业凝聚力、亲和力、经济效益等都能得到好的发展。

　　2．"改进改善提案制度”对我国技能人才培养的启示

　　我国的大多数企业对员工培训投入不足，普遍存在只使用、不培养的情况。T公司推动的"改进改善提案制度”以及日本企业内技能人才培养为我国企业内人才培养提供了很好的经验与借鉴。

　　第一，科学、系统的培训。在企业普遍实行先培训后就业，先培训后上岗，企业内职业培训必须遵循科学、系统这一原则。现阶段在我国实施企业内培训时，常会发现培训方法单一、培训时间短以及培训目标不明确等企业内职业培训不科学、系统性欠佳的问题。例如，虽然我国大多数企业也在进行企业内培训，但培训方法一般都是以岗前的规章制度学习为主，并且培训时间也比较短。因此，加大企业培训力度，加快培养速度，构筑科学、系统的企业内技能人才培养机制是企业内人才培养的关键所在。

　　第二，建立企业内岗位轮换及职位升迁制度。企业内人员岗位轮换制度具有调整企业内人员配置的功能。同从劳动力市场新招募员工是外部劳动力供给相比，企业内员工岗位轮换是企业把其他岗位员工补充到员工缺员的岗位上，就相当于在企业内部形成了一个劳动力市场。企业内劳动市场的成立，会增强员工在企业长期工作的趋势。因此，企业也比较容易回收投入到员工身上的培训成本并能产生一定的经济效益。在职位升迁上重视内部升迁。内部升迁虽有"近亲繁殖”之嫌，但可以激励员工努力进取，同时被提升人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。因此，企业内岗位轮换及职位升迁制度是对企业内技能人才培养机制的补充。在这方面，日本企业的企业内岗位轮换及内部升迁制度的经验值得我们借鉴。

　　第三，加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。企业文化是反映企业独特的精神面貌的信念，是增强企业凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。良好的企业文化强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升T作绩效，从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。相关研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。

　　第四，精心设计薪酬福利系统。企业应精心设计企业薪酬福利系统，留住人才。推广"使用与培训考核相结合，待遇与业绩贡献相联系”的做法，逐步建立职工凭技能和职业资格得到使用和提升，凭业绩贡献确定收入分配和待遇的机制。提高高技能人才待遇水平，并逐步实现技师、高级技师与相应专业技术人员在工资福利方面享受同等待遇。同时这里提到的高待遇不仅仅体现在高T资上，也体现在对其他福利待遇的重视，从而使员工得到全面的激励。

　　第五，建立公正合理的人才评价体系。我国企业技能人才评价体系主要存在考评内容单一、考评方式不透明等问题。现阶段大多数企业都以员工的业绩为主要考评内容，对其他员丁的帮助、对企业工作的配合程度等在业绩中难以反映的项目往往没有作为考评内容。考评方式也以上级对下级的考评为主，存在一定的片面性。如果这种考评方式使员工感到没有得到公平的评价，员工就会对工作失去兴趣，对前景失去信心，即使还没有跳糟，其工作效率也会大打折扣。在这方面日本企业多方位、多次数、长期的技能人才评价体系很值得我们借鉴。因此，改进技能人才评价方式，加快建立以职业能力为导向，以工作业绩为重点，并注重职业道德、工作态度和专业知识水平的技能人才评价新体系是解决我国高技能人才短缺的有效途径。