立体化精益改善机制在企业中的构建与应用

　　摘要：改善是企业可持续发展核心动力，建立员工个人、QC小组及焦点项目改善立体化改善机制，让员工参与到企业管理过程中来，为企业运营管理积极献策出力，激发员工的主人翁意识，体现员工价值，增强员工的荣誉感和成就感和自豪感，提高员工发现问题和解决问题的能力，持续提升企业产品质量、降低生产成本、提振员工士气，进而提升企业整体运营水平，保持企业的基业常青，提升员工的素质与能力，使员工与企业同成长，共发展。

　　丰田公司超越福特成为世界第二大汽车制造商，精益管理是超越福特公司的主要原因之一，丰田公司对精益管理的不断改善使之一直拥有竞争对手无法比拟的竞争优势。我国在早先时候也有一批企业开始实施精益管理，但只重视营销和研发，诸如企业内部的运营管理基本没有涉及精益管理，从而导致企业没有与竞争对手持久抗衡的竞争力。目前，我国大都企业在精益管理方面出现一个瓶颈，企业在实施精益管理时虽然能认同企业的理念和方法，但在推行时困难重重，实施效果不明显，甚至有些企业不了了之。其中主要原因是，没有在企业上下统一贯彻精益管理，没有实施立体化精益管理，仅拘泥于技术层面而没有把精益管理的精髓深入到企业各个部门中去，从而导致企业内部精益管理的推行陷入僵局或者流于形式。本文所指的精益改善源于精益管理的思想，是指系统性的寻找并实施完成工作的新方法以不断积极的让流程更优化的努力活动。立体化精益改善机制的建立是为了使企业的精益改善活动常规化，制定化，深入人心，最终形成企业精益改善文化，以推进企业的成长。

　　1构建立体化精益改善机制的原则

　　1.1自上而下、以点带面、点面结合、层层推进

　　建立精益改善管理领导小组、推进组、实施组三级组织，并在各单位实施联络员制度，提升过程管理的有效性。为确保推进的稳定性和有效性，在局部实施试点进行实践和突破，通过试点后形成一套管理经验后进行标准化并向其他部门进行覆盖延伸，做到成熟一个推广一个的模式。在推进改善创新机制过程中以日常改善为着眼点，层层深入，步步提升，先后实现从日常改善、QC焦点改善、项目改善的递进，三个层次相辅相成的立体化改善创新机制。

　　1.2以绩效管理为拉动，提升员工参与问题解决的积极性

　　实施战略地图实施和卓越绩效管理模式的推进，通过外树标杆，内找差距。对年度提升的指标通过战略地图的形式进行逐层分解，通过与各项指标的现状进行对比，找出差距，进而提出改善的课题和改进的需要，为改善创新机制的实施奠定了基础，同时把改善创新作为实现战略落地和各项指标完成的重要支撑。

　　2确立立体化精益改善机制制度

　　2.1确立员工日常改善制度化

　　充分尊重员工智慧，充分调动员工参与改善的积极性、主动性，鼓励员工立足本岗、自主改善，以制度建立、氛围营造、创新方法、能力提升为平台，开展员工改善提案活动，建立员工日常改善机制。

　　2.2确立QC焦点改善创新机制

　　在员工个人日常改善的基础上，针对较难解决的改善点以小组的形式，集合相关专业人员，利用QC七大工具，进行系统解决的改善活动。高层领导重视，把QC小组活动纳入到质量管理的重要组成部分，同时把QC小组扩展到各个领域的改善，并归集到专业的主管部门品控中心归口管理。

　　2.3精益项目改善管理制度确立

　　要以打造精益企业为目标，组织实现整体的精益推进，以精益管理的系统思维树立、打造精益供应链的全局意识，从改善企业运营的高度出发，建立《改善项目管理制度》、《改善项目例会管理办法》、《改善创新评比方案》等管理制度，从项目改善的组织，项目的申报、过程的归口管理以及后期的评价的方面进行规范管理。

　　3精益改善机制制度的实施

　　3.1建立改善创新管理组织

　　成立专兼职精益改善机构，负责精益改善的过程管理，同时制定具体的运作机制来保障各项改善创新活动的有效落地。

　　3.2分模块逐步覆盖

　　在自上而下氛围营造的同时，以生产过程为突破点进行试点改善，当初显成效以后再逐步推广复制到相近的生产过程，通过模块的推进，在生产过程取得成效以及改善的层次逐步提升的过程中再向支持部门的覆盖，进行形成整体的精益改善。

　　3.3分阶段层层递进

　　在对问题的改善层次上选择从现场的5S管理改善入手，通过现场的改善营造改善的氛围，进而深化和提升改善问题的层次，结合精益管理工具的应用，逐步向标准化管理、精益化布局、物流管理、快速换产等生产过程和管理流程的改善，以及公司管理体系深化开展。

　　3.4以指标为拉动，建立改善创新反馈机制

　　在制度上规范改善的跟进和推进效果反馈机制。在每年的年度规划中要明确提出下一年度的改进计划并制定改善创新的推进计划，在实施过程中根据年度计划进行月度分解和周分解，并对实施的结果进行周总结、月总结和季度总结，从而形成完整的闭环。对于日常改善做到周反馈，及时对员工的改善提案或合理化建议进行沟通和实施，并进行月度总结，对于QC焦点改善和项目改善管理上除了小组内部的跟进实施外，实施分级管理。

　　4精益改善文化建设

　　4.1通过目视化管理，使问题暴露最大化

　　在从班组管理到各职能管理广泛推广实施目视化管理，通过实施对运营各个环节的正常和非正常状态的目视化，把存在的问题最大限度的暴露出来，以及问题改善创新的进度、责任人、改善的方法都以目视化的形式进行展现，创造出透明的问题解决工作机制。

　　4.2以培训为抓手，提升员工改善意识

　　通过培训培养员工的问题意识和价值意识，围绕生产中的"价值、浪费、不增值环节”进行改善。同时辅以精益管理改善工具的培训，以及利用公司内部网站，刊物各种宣传途径宣传优秀改善案例、精益管理知识、精益改善经验等，实现员工意识上进行转变和发现问题和改善方法的提升。

　　4.3实施标杆示范和点面互动

　　在员工中树立标杆形象和改善案例，充分发挥员工的带头示范作用，激发员工参与改善的积极性。如在推进TPM改善创新活动中，就选取一个部门作为试点单位，通过员工培训、各项管理方法结合部门的生产实际进行创新。当试点成熟以后，再组织开展各个部门的TPM课程的培训，并对员工进行考评，以指标为拉动，来普及设备的自主点检和专业点检工作在各部门间推广复制。

　　4.4开展精益改善"PK”活动

　　开展自上而下开展员工改善的PK活动，每周、月、年度实现班组之间、车间之间、单位之间、个人之间围绕改善的数量、质量和员工参与的积极性不同维度、不同方式的评比PK，进行提升各单位员工对改善的参与度。对员工的改善创新在考核和精神层面进行正激励。

　　4.5创新精益改善模式，多元化精益改善活动

　　通过树立改善标杆，组织部门间或部门内部的观摩学习交流活动，活动以观摩改善为主，同时在观摩过程中进行交流和思维碰撞，进一步促进标杆单位的提升。

　　互相"找茬”活动：为打破业务相关上下游的界限，实施优势互补和换位思考，致力于关联业务的问题解决，通过互相"找茬”活动的开展，优化了流程，解决了问题。如包装材料问题，通过对供应流程进行实地的推演和上下游岗位人员进行岗位角色互换等方式对流程中的问题进行梳理和分析，激发不同维度对各个环节运作的换位思考，促进问题的改善。

　　蹲点改善周活动：针对现场各环节的问题，蹲点改善周活动具有"短、平、快”改善活动模式和实施局部改善手法的快速突破的特点，通过对一个改善团队进行一个改善工具的培训和现场问题实地查找分析问题的主次，通过一周的时间进行解决和过程效果的总结，实现了改善的快速实施。

　　员工改善发布会：促进精益管理经验的分享，改善提案成果的展示和推广，激发员工的荣誉感、成就感和自豪感。实现了领导与员工之间上下级的交流；员工展示方式创新灵活激发员工的创新热情：把优秀的改善成果快速实现共享。

　　5建立精益改善机制的长效运行机制

　　5.1建立精益改善成果评价平台

　　为衡量改善创新成果的有效性，根据不同类别的改善创新实施相应的结果评价模式，通过定期改善创新成果发布会和召开评审会议等方式对改善的过程和结果数据进行评估对改善效果进行评价。

　　5.2建立改善创新结果价值的评价方法

　　通过对精益改善成果的直接经济价值、间接经济价值、无形价值、指标变化等方面，并设置不同的计算方法对各项改善的成果进行价值评估。通过建立价值评价体系以衡量改善的有效性，同时引导改善围绕实现企业的价值进行开展。

　　5.3改善创新与标准化相结合

　　在标准化管理建设中分为技术标准化、管理标准化、作业标准化三个维度开展，在推进改善创新的过程主要遵循的是PDCA的过程，当改善的效果得到验证以后，根据分类进行成果的SDCA循环。对于设备、环境等客观工具的改善将由专业管理部门根据试点的成果标准化以后在相应的环节进行普及应用，对于员工操作、管理流程优化等由技术质量中心品控中心列入到《作业要领书》或由体系管理部门列入到公司的管理体系中。从而实现了改善创新的PDCA和SDCA的良性循环。

　　5.4改善创新与绩效管理相结合

　　改善的课题与各项运营的绩效管理结合，通过每年的运营分析会对管理的KPI结果进行考评，根据考评的结果分析出管理的薄弱环节，挖掘改善项目，进而成立改善项目组，实施项目改善创新，以此不断推进运营绩效指标的提升。

　　5.5实现立体化改善创新价值的良性互动

　　在实施项目改善创新的基础上自上而下进行层层分解，如开展QC改善活动和主题日常改善活动来促进项目改善的有效实施；同时员工的日常改善活动的问题暴露，当个人力量解决不了问题的时候，可以通过QC焦点改善进行，当QC焦点改善解决不了可以通过项目改善的形式解决，从而实现上下互动效果。立体化改善创新机制的这种互动促进了员工的全员性参与改善运营的积极性和激发员工改善智慧的发挥。

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