探究企业精益维修——Lean Maintenance

在当今世界，很多企业为了能够应付激烈竞争的局面，要不断增加利润。而降低成本成为实现这一目标的重要而且简洁的手段。然而，连续降低成本也出现了一些负面的效果。于是不少企业开始探索精益生产的方式，与此对应的精益维修就应运而生。

这个概念最早来源于丰田生产方式--TPS在维修保障领域的运用。不少咨询机构给精益维修换上TPM标签，即通过以设备改善和全员参与的自主维护来实现。为了消减成本，有的企业甚至取消了全寿命周期维修的做法。TPM过于强调改善而忽视维修及其维修管理本身。事实上维修管理不仅是TPM的内容，其内容要涵盖和超越TPM，它关注的是企业的维修组织如何为客户创造增值。

>>>>在精益领域的维修就是关注价值

1.从成本的思维转换成价值思维--传统维修预算的关注点主要是降低成本，但要看到他能够给组织或者客户创造多少价值这一积极的一面；

2.强化维修组织--精益维修组织要为客户创造附加值，要看成是重要合作伙伴；

3.对产能提升做出贡献--精益维修通过精益文化和工具的导入提升设备可靠性，减少停机损失而为产能和效益提升做出贡献；

4.以少得多--通过良好精益思想和工具应用，可以较少设备生产更多产品，以优秀备件管理，降低库存；

5.简化工作--通过知识共有化，包括维修任务的描述、管理流程计划、工具的运用来简化工作。

关键的精益要素可以使组织效率改善50%以上，并保持持续的进步。它不仅是为了堵住漏洞、解决问题，达到某种数量上的下降，而是让我们的工作创造增值。其要素包含：

1.在客户眼里，增加的价值与无价值的比例；

2.要了解精益的5原则；

3.选择正确的工具；

4.持续改善的理念；

5.文化基础。

没有做过精益的人往往忽视了50%的改善内容，因为他们很难发现改善点，因为这些都是生产系统的固有内容，大家一直都是这么做的。另外的原因是一些精益的项目关注于以往正在进行的流程，看如何改善之并使之创造增值，而非从大系统的角度看正在做的事情是否有价值。

精益要从文化上引导企业，其关键点是：

1.价值流--业务流程；

2.浪费--增加有附加值的任务；

3.流程--按照客户要求方向进步；

4.后拉式--满足客户实际而非预想需求；

5.完善--创造持续改善文化。

另外一个关键要素是选择正确的工具。没有确定的工具清单，很多工具都可以应用，如标准化，5S等；

精益也是没有终点的旅程，一旦停下来就可能被其他企业超越，所以要不断培训员工，不断学习新的东西。

精益也是以文化为基础的，因为以前的很多改善是专注于设备和流程控制，但其中60%-80%的原因却是来自人的因素--文化。也不限于管理上的或是现场操作层面上的，而是所有层面上的制度和行为。这往往是很难改变的，需要不断的从基础、领导、制度、参与和评价等方面坚持下去。

如何成为一个精益维修组织呢？

1.选择正确的工作项目；

2.选择和培训恰当的人；

3.应用准确的路线图和工具；

4.提供有效的管理支持；

5.实现预期的结果。

选择正确的工作项目：

1.项目要与组织目标相关联；

2.确保项目可以获益；

3.将项目按照价值、资源需求和时间排出优先序；

4.选择项目的关键管理要素；

5.项目要关注"浪费"问题。

选择和培训恰当的人

1.保证正确的领导和参与者；

2.选择可以改善的合适人选；

3.建立精益的支持团队；

4.保证足够的培训和改善时间；

5.保证恰当的资源支持到位。

应用准确的路线图和工具

1.七大浪费；

2.价值流图；

3.标准化；

4.纠错；

5.快速改善流程；

6.5S；

7.精益矩阵；

提供有效的管理支持

1.经常性的进步评价，不断清除障碍；

2.检查对经营的实际影响（财务角度）；

3.持续的沟通；

4.与绩效管理--个人KPI挂钩；

实现预期的结果

1.推进有效的控制计划；

2.执行专注过程的常规培训；

3.每季度评价系统效率；

4.持续识别和开发新项目。

那么，如何不断克服经常出现的障碍呢？

经常出现的主要障碍表现为：

1.短期观念；

2.技术改造影响；

3.太关注设备硬件，忽视软环境；

4.缺乏激情；

5.没有愿景。

解决方案：

维修组织与客户（服务对象）开发长远的路线图。向客户提出问题，并进行讨论，设计出工作计划。规划出6个月、一年、一年半、两年……五年的行为和结果。为了改进设备维护状态，就要改变企业最重要的资产：人，人的的行为和工作流程。

成为精益维修组织的关键因素是人的行为和态度--文化，首先要详细、准确的描述什么是正确的行为，要能够度量这些行为，要让大家看到正反两方面的结果差异，得到大家的响应。为此，需要投入一定时间来纠正你和同事的态度，他们是否主动？是否一起进步？怎么做更好？不要害怕表明你的感受，直接而且马上表达出来。

精益维修组织的另外特征是具有精湛的诊断和维修技术。维修组织不是不断应付冗长的故障特征清单，就像救火队一样忙忙乱乱。要能够不断找出问题的源头，解决未来的问题。要不断培训掌握诊断知识，不断告诉他们如何积累经验。

激情是行动的词汇而非仅仅代表情感。精益团队的领导应该是具有激情的领导，是工作的典范，每天都创造价值，每天都有勇气，每天都乐观，每天都是优秀的沟通者。

>>>>要一目了然

组织中的每个人，包括办公室以外或者倒班的员工应该能够共同分享和可见组织的行动轨迹，这并不困难，但一定要真正做起来。不少企业并不缺乏数据信息，但隐藏在系统里，让这些信息出现在员工工作的场所。

广义的精益维修是个三维的概念。它体现在以下方面。

1）从设备一生上寻求精益；

在设备一生管理的各个环节，包括设备规划、选型招投标决策、安装、使用、维护、修理、改造、淘汰都存在降低浪费和创造增值的空间，都可以需求精益。

2）从维修管理流程上寻求精益；

维修管理流程实际上就是从维修策略制定、信息采集、故障诊断、维修组织设计、维修资源配置、维修流程、维修技术和验收标准，还包括设备管理KPI评价以及激励等全过程，这也是PDCA循环在设备管理在逻辑轴上的延伸。每个环节都存在精益的内容。例如，不同的策略，其投入产出比不同，不同的维修组织结构和维修资源配置会产生不同的维修成本；不同的KPI评价引导不同的结果。

3）从资源要素上寻求精益；

资源是维修效果的保证。维修资源包括维修设备、备件、材料、能源、技术服务、信息、人工、知识、关系等。合理的配置不同的维修资源，充分发挥企业内部维修资源的效率，挖掘维修资源的价值，也是精益维修的重要任务。例如，备件库存的优化可以在保证检修的前提下使维修备件库存和流动资金占有最小化；有效的将企业内部员工自主维护，外部合同化维修与企业内部专业维修队伍合理搭配，可以使维修成本最小化，维修效率最大化；做好维修知识资产的发掘、储存、分享、标准化和培训，可以大大提升管理效率，减少重复性差错，提升维修组织的整体水平。

广义的维修概念如图2-6-1所示。

图2-6-1广义的维修概念

本文信息来源自设备管理新思维新模式第三版第二章，由李葆文编著，转载请注明出处。

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