预见和应对改善项目对生产经营的负面影响

　　作者：Ross Kennedy：学府咨询集团特邀外籍顾问，澳洲CTPM集团总裁

　　企业通过实施各种改善项目以实现更大的成功，这些项目可能是部门主导的改善项目、生产基地主导的改善项目或者是企业最新指令方针或响应政府最新要求等其他类型的项目。

　　通常对于这些项目的评估都是独立于主导部门之外的其他项目来进行的，这些项目都被视为有实施的必要性和重要性。同时，这些项目也往往可能与个人晋升评估和项目活动的绩效奖金挂钩。

　　但不幸的是，在决定项目实施与否时，该项目对于生产现场管理人员的影响常常被忽视。例如，在接下来的6个月或12个月，当生产现场管理人员的参与对于项目的有效实施变得至关重要时，就会对他们的正常工作产生影响。

　　这往往表现在，生产现场管理人员被要求离开他们的岗位，去参加特别或紧急会议，以解决更精细的项目细节，学习新的流程和程序，或纠正项目实施初期出现的问题。

　　项目的负面影响是指在项目开启后一段时间里，在企业内蔓延到开始影响最重要的人 - 那些直接负责增值活动的人（生产产品或提供服务的人员）。

　　超负荷的冗长会议会让生产现场主要负责人（现场主管和组长）工作机能失调，会让他们无法保质保量地完成他们的正常工作任务而感到沮丧。

　　一、怎样才能更好地克服项目的负面影响？

　　首先，应进行审核，以确定项目对生产现场的负面影响是否已经存在或者是否有造成负面影响的风险。要做到这一点，要对所有计划中的和正在进行中的改善项目进行确定和评估，以了解每个项目所需要的真正资源，以及对现场管理人员造成潜在影响的程度。在这个过程中，也应当尽量审核为每个项目分配的资源是否被有效地利用。

　　●建议行动

　　向所有经理（和主管）进行一次调查，以确定目前所有正在进行的，计划中的和潜在的改善项目，并将信息记录在一个简单统一的表格里（内容最好不要超过1页）。记录内容需要包括以下几点：

　　A.目前情况-改善机会；

　　B.规定时间内所需要的资源；

　　C.预期收益-在企业主要成功指标的框架下预计有形的和无形的利益报回；

　　D.对生产现场的预期影响，例如谁将需要参加培训，去完成不同的任务。

　　所有项目，根据其对企业主要成功指标&企业性能考核的预期贡献或相关法律强制要求，来决定实施的优先级（例如，法律要求某些改变必须在某个时间内完成）。

　　●真实性审核

　　让每个经理，主管和组长列明他们每周和每月需要参加的定期会议，培训课，以及参与这些会议和培训课的计划时间和实际花费时间。同时，也需要列明过去1-2周参加的计划外会议和参加时间。

　　将会议归类至以下类别：

　　•生产会议，例如每日回顾例会；

　　•简要通报；

　　•项目会议；

　　•主动性（事前）改善小组会议和活动；

　　•被动性（事后）改善小组会议和活动；

　　•其它。

　　●情况评估

　　设定让现场主管和组长参加以上各种会议的时间长度。例如，主动性改善小组会议和活动最多占用每周10%的时间，被动性改善小组会议和活动占用每周5%的时间。

　　如果现场管理人员已经无法应对现有改善项目的会议数量，正在对正常的生产运营工作产生负面影响，那么我们建议需要将主要的改善项目进行优先分级（这也提供了一个机会去合理地将一些项目分类归纳到同一个主题下）。

　　案例分享：

　　有这样一个客户，他们同时间开展了34个项目。但当问他们在过去6个月里一共完成了多少个项目时，答案是零。他们解释到，因为同时忙于太多的项目，以至于没有一个项目能够完成。在进行优先级分析后，7个项目被取消或合并到其他项目，7个项目重点实施，余下20个项目被暂停。之后，公司确定每次只实施7个项目。只有当这7个项目完成后，才会安排上另外7个新项目。

　　为了减少项目的负面影响，需要对在某一特定时期内开展的项目数量达成一致。 余下的项目需要搁置或推迟，只有当完成了进行中的项目或当时间允许的情况下，才可以开始另外的新项目。

　　另外，需要通过企业/工厂领导小组去监督和控制所有项目和子项目的进行过程，以确保他们对现场资源的影响能够控制在规定水平内。

　　二、管理改善活动和项目，避免未来冲击

　　从改善角度，我们对改善活动和项目的建议方针是企业的所有员工（除了专门协助改善的协调员），为了避免超负荷工作量，在同一时间段，应当只参加一个跨职能改善小组和一个区域改善小组。

　　TPM & Lean (TPM3)卓越运营的一个主要目标是创造一个最终全员参与改善的环境。所有员工用5%的正常工作时间参与跨职能小组改善活动（例如"集中设备&流程改善小组"或"新设备管理小组"），去提升他们的问题解决能力，用另外5%的正常工作时间参与区域小组改善活动（例如经理级人员参与"改善领导小组"，或操作员参与"工作区域管理小组"或"操作员设备管理小组"），去提升他们的目视化能力和源头预防能力。这些建议的提出是建立于这样认识的基础上——"除非企业的改善之旅是集中持续性人员能力提升（通过跨职能小组去垂直性提升人员，区域小组去水平性提升人员），否则实现或维持卓越运营改善之旅将是一个梦想，而非实现。”

　　在TPM & Lean (TPM³)卓越运营之旅中，企业改善领导小组会根据改善机会清单（或其他工具）上列明的改善机会，去组建相应的改善小组去实施改善。在这种情况下，所有的改善实施项目的优先级应该是基于企业战略计划的考虑。

　　备注：改善机会的来源包括改善领导小组，跨职能小组（包括在中期，尾期汇报演讲上提出的建议），区域小组（包括在中期，尾期汇报演讲上提出的建议），政府反馈，社区反馈，客户反馈，供应商反馈，公司方针和每日回顾例会上提出的问题。

　　只有将所有可能发生的改善活动记录在统一格式里，然后通过定期的改善周期（改善项目）开启前战略会议，才能在确定项目资源分配和项目实施优先级时，将企业不断变化的需要也列入考虑。

　　显然，将资源合理分配到正式的改善活动变成了责任领导小组的主要任务。如上面提到的，需要确保人员不会有超负荷工作量，以及受到负面的影响。

　　下图是改善周期（改善项目）开启前资源信息的简要总结。 建议每个领导小组在准备他们下一个后续改善周期（改善项目）时都能使用以下资源和信息去做出最优化的决策。