浅谈现场管理信息传递问题

　　在笔者见到过的不少企业里，都存在这样的现象：当生产现场出现异常的时候，往往需要把信息逐级上报，得到上级的指令之后再将处理意见逐级下发，信息的传递如下图：

　　在信息传递的过程中，传递的路径越长，经手的层级越多，那么信息失真的可能性就越大，信息传递的速度也越慢，特别是对于变化比较频繁的现场问题来说，这样的信息传递和处理方式显然不能满足企业发展需求。所以在以日企为代表的很多企业，建立了一种围绕现场的信息传递方式，信息的路径如下图：

　　在这样的组织形式中，所有的人员都是直接从现场获取信息，然后就在现场通过小团队讨论的形式，将各自了解的情况以及处理的意见表达出来，大家的信息统一综合，得到的结论往往非常客观有效。

　　相对于传统的单一线路的分层传递而言，基于现场的信息处理显然更有效更迅速，更有利于现场问题的解决，但为什么很多企业试图朝这个方向变革的时候却往往阻力重重呢？笔者认为，这看似简单的一个区别其实反映了公司内部价值观上的不同。

　　在传统的企业管理方式中，如果发生了给公司带来损失的事件，我们会立即调查原因，做出对策，并实行严厉的考核与教育。这种模式下最突出的莫过于"四不放过"的管理方式。要知道，"四不放过"的处理方法得出的对策是静态的，而我们的现场问题每天都在变化，从长期的角度来看，它调查出的原因"不一定"准确，做出的对策"不一定"可靠，实施的考核"不一定"服众，开展的教育"不一定"有效，关键是在这样的静态管动态的四"不一定"下，对于以后发生类似的问题，要想调查原因，就会越来越难，因为责任单位会在第一时间用最快的速度将之掩盖，从而消除自己的嫌疑，规避处罚。说到底，他们的工作心态还停留在"为避免挨骂而工作"。再深入一层，怎么样避免挨骂呢？那就是不犯错，怎样才能不犯错呢？那就是去掉自己的主见，什么事情一定是被动地等待领导吩咐了才去做，这样无疑是最安全的，但这样的组织也一定是最没有活力的，领导也是最累的。

　　在一些变革比较成功的企业里，他们是这样做的--他们不会把重心放在追究责任上面，而是把问题摆出来以课题的形式"悬赏"。谁做了改善，谁就有奖励，因为他解决了问题！如果解决问题的价值高的话，还会在全公司进行表彰，试想一下，离问题最近的那个人他还会试图去掩盖或隐藏吗？相反，在实践的过程中我们甚至还能看到这样的现象：员工们恨不得把问题再夸大一点，那样更能体现出他改善的成绩；为了维护自己获得了奖励的改善的效果，他自己也会努力地去保持，因为在这个时候，他已经不知不觉的在"为自己而工作"了。同时，他们的各级领导也经常在现场四处"转悠"，当员工们遇到困难时，领导们能够很容易地调动起资源，甚至就在现场组织起一个跨部门的小团队，为一线员工提供了最有力的支持。

　　通过这样不断地发展，我们可以看到，公司已经建立了无数个充满活力的小团队，完全可以从容地应对任何变化的现场！而现场所有的信息，也通过看板、OJT等形式同步传递给了所有人！

　　经过笔者的观察，要做到这一步，至少要做到以下几点：

　　1、领导阶层必须很清醒的认识到现场的问题是层出不穷的，没有问题的现场才是最大的问题！所以不能以简单的划分责任和追责的形式来进行管理。

　　2、一线员工应该成为解决问题的主力，各职能部门必须无条件地进行支持和配合。

　　3、搭建和完善员工的培训体系，不但要让员工知道怎样去发现问题，还要让他们怎样解决，怎样预防。

　　4、最重要的，是要在现场创造一种鼓励的氛围，鼓励大家主动地挑毛病，做改善，将这样的态度融入到日常工作的点点滴滴当中。

　　相信只要做好了这些，围绕现场的信息传递模式自然而然地就会形成。