谈先进管理理念与TnPM 在油田设备管理中的融合

塔里木油田公司是中国石油天然气股份有限公司的地区公司，成立于1989年4月10日，是一家在塔里木盆地进行油气勘探开发、炼油化工、油气销售、科技研发为一体的大型石油公司。在国家"稳定东部、发展西部"的号召下，数万石油儿女以我国油气资源战略接替为己任，以寻找油气大场面为目标，在塔里木盆地开展了油气勘探的开发进攻仗，取得了举世瞩目的成就，到2007年，塔里木原油产量643万吨，天然气产量155亿方，油加气当量是1950万吨，目前成为中国第一大产气区，油气当量在全国排第四位，已投入开发21个油气田，建成轮南、塔中、哈得、克拉、英买等12个主要油气生产基地，是西气东输供气的主力气源地。目前的主要生产设备近上万台，主要有各种包括天然气压缩机、燃气轮发电机组、输油泵、注水泵、锅炉、加热炉压力容器等。

为了保证油田又好又快地发展，塔里木油田引进各种先进管理理念，在设备管理方面引入了TnPM管理体系，在安全文化建设方面引入了杜邦安全文化建设，在管理方面引入规范化管理体系，在现场操作规程方面引入西太管理经验等。在各种管理体系实施过程中，一方面各种体系与TnPM管理体系产生碰撞，造成实施者的困惑，另一方面又相互促进和融合，取得了明显的管理成效。

一、油田在发展中遇到的机遇与挑战

塔里木油田经过19年的会战，由当时在国内的小油田成为目前在中国排行老四的大油田，面临着快速发展的大机遇，同时也存在着机构人员、工作方法、制度办法、现场执行以及管理和一些新技术、新材料、新设备给我们油田勘探开发提出来的挑战。

在机构人员方面，存在着管理机构还不够完善，一些单位专业设备管理人员不足。同时由于生产一线距离生活基地较远，外部环境恶劣，条件比较艰苦，在生产一线工作的员工也存在专业管理队伍不稳定的问题。

在工作方法方面，上级对下级工作要求比较多，落实比较少。布置比较多，监控比较少。管理上严格要求的人多，寻求科学方法的人比较少。开会发文件多，扎扎实实抓基础工作少。发生事故以后，研究处理的多，研究根除和改进的少。研究表面现象的多，研究深层次问题少。这是工作方法面临的一系列的问题。

在制度办法方面，也存在一些问题：一是传统的操作规程，编写得比较笼统，程序不明确；二是没有将成熟的经验和做法融入到步骤中，没有形成人人都能遵守的行动指南；三是制度规定定性多，定量少，原则性强、可操作性差，不同水平和不同经验的人操作差异化明显。

在现场执行力和员工素养方面，突出存在的问题就是做事随意，没有规矩；有了规矩弄虚作假，不守规矩；即使遵守规矩，却总是做不到位。

在管理理念方面，油田吸收了很多优秀理念，如国内海尔集团的"把每一件简单的事做好就是不简单"，"把每一件平凡的事做好就是不平凡"；"中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者！决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款的不折不扣的执行"。又如国外麦当劳总裁弗雷德·特纳所说的"我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注"。

在新设备、新技术、新材料的应用方面，塔里木面临着两大问题：一是大型、高压天然气压缩机组选型。塔里木牙哈凝析油田是中国唯一的高压整装油气田，目前在世界上也少有，选用的天然气压缩机出口达到56Mpa，在设计选型时存在较大难度。二是由于地下地质情况复杂，油田介质包含硫化氢、二氧化碳以及高浓度的氯根离子等，这些介质对设备产生的各种腐蚀给压力容器选料造成困难，这是目前油田的遇到机遇与挑战。

二、油田目前推行的各种先进管理体系简介

塔里木的油气勘探开发始终坚持"两新两高"工作方针，即，"采用新的管理体制和新的工艺技术，实现塔里木石油会战的高水平和高效益"。经过多年的探索，基本形成了实行市场化运行、合同化管理、专业化服务、社会化依托，坚持"三位一体"的用工制度，不搞"大而全"、"小而全"，与国际接轨、具有塔里木特色的油公司管理体制。

针对目前塔里木油田面临的快速发展以及各种技术管理难题，油田公司探索了引进了包括管理角色不同的一些管理体系，主要包括四套管理体系：一是规范化管理；一是西太模式；一是杜邦安全管理理念，一是TnPM管理体系。

规范化体系是对整个企业的一个总体规范，从企业发展战略、组织机构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述、岗位评价、薪酬福利设计、人力资源开发、管理流程设计、全面预算管理、项目管理、QHSE、目标管理、绩效考核到奖惩兑现，15个方面的总体设计。这个体系特点就是"基础扎实、体系健全、运转规范、执行有力"。所有生产经营活动按规范运行，企业自主运转，所有部门及其员工按标准行事，员工自主管理，所有的资源得到充分的调动和发挥，资源高效配置，也就是说一切都是有序运行。

西太模式是中国企业成功学习西方企业管理的典范，有两个亮点，一个亮点是"四有工作法"：工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结；"四方面受控"：员工受控、操作受控、设备受控、程序受控。另一个亮点是：设备的操作规程细致严密；装置停工检修管理科学化、规范化，编制并实施《设备检修作业规程》，操作非常规范，保证不出现失误；引进道达尔操作图技术，定期对装置的操作图进行修改，使每一位员工对及时更新的操作图熟练掌握。

杜邦安全理念是杜邦公司200年成功运作的经验总结，体现以安全为企业核心的价值观，对我们这种高风险企业具有很强的指导性，包括10大安全管理理念：

1、所有安全事故是可以防止的；

2、所有的安全操作隐患是可以控制的；

3、发现的安全隐患必须及时更正；

4、各级管理层对各自的安全直接负责；

5、安全是被雇佣的一个条件；

6、员工必须接受严格的安全培训；

7、员工的直接参与是关键；

8、各级主管必须进行安全检查；

9、工作外的安全和工作中的安全同样重要；

10、良好的安全创造良好的业绩。

杜邦安全体系通过培养员工职业操守，加强安全管理，体现对人的尊重，对环境的保护，最终实现"零"事故的目标。在实践过程中突出两个方面：一是行为安全，一是工艺安全。做好这两个方面以后，企业面临的环境保护，职业健康、顾客、公众、员工、股东等的问题就全部解决了。杜邦管理理念中的工艺安全管理包括14个要素，如图1所示。

图1工艺安全管理要素

14个要素中人员、技术、设备三块。技术包含四个方面，工艺安全分析、工艺安全信息、操作步骤和安全程序、技术变更管理。设备包含四个方面，一是质量保证，就是从设计到投产；二是启动前安全审查；三是机械完整性，就是从投产至日起到设备报废；四是生产过程中细微的变更。人员有六个方面，包括训练与绩效、承包商的管理、意外事件调查与报告、人员变动管理、紧急应变计划、稽核。

TnPM是中国设备管理专家总结日本、欧洲等西方设备管理经典，对企业设备管理专业有很强的指导。TnPM管理体系是以五个六（6S+6H+6Z+6I+6T）为基石，以小组自主维护与自主管理（AM）为灵魂，以检维修系统解决方案SOON体系为核心支柱，以全系统的规范体系（N）为阶梯，以有氧活动OPL、OPS形式下的现场持续改善为工作过程，让员工与企业同步成长（FROG），通过五阶六维评价与激励机制（A&I）为引导的管理体系，它的最终目标是通过体系的实践达到世界级的企业和世界级的维护（WCM+WCM）。

TnPM管理体系在现场的具体实施过程是从设备6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）开始，深入挖掘和清除6源（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源），以6T（可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、项目管理、绩效评估与员工激励）为工具，通过建立规范作业体系，规范三书（设备操作作业指导书、清检保养作业指导书、设备维修作业指导书）和规范员工行为，在工作中持续进行6I改善（改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态度），引入追求极限管理的理念，最终达到6Z（零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费）。

先进的管理理念，其共性就是要规范一切，一切规范。面对规范化管理、西太模式、TnPM、杜邦安全文化多种体系，它们各有所长，各有特点，要想发挥各自的优点，就要学习吸取各种学说的精化，将好的管理理念和方法融合起来，应用到设备管理工作中。

三、TnPM与杜邦安全理念在塔里木油田文化的融合

由于企业在加快发展，各职能部门由专业管理的角度出发引入了先进的管理理念，安全部门引入杜邦安全管理理念，设备管理部门引入TnPM管理体系，基层管理部门西太模式，石化管理引入规范化管理。在实践过程中，设备管理工作与其它体系较为突出的问题体现在TnPM与杜邦安全理念的碰撞，结合油田具体做法，总结在实践过程中存在的问题、融合的情况以及取得的效果。

TnPM与杜邦安全文化的不同之处就是背景不同、管理范畴不同、影响不同。

从引入的背景来看，石油行业安全事故的发生，增加了油田企业安全方面的压力，基于面临的安全形势，以及造成的经济损失、社会影响、政治责任，油田引进了杜邦安全文化。塔里木油田油气产量发展比较快，每年以近50万吨速度递增，快速进入大油气田行列，勘探开发难度大，采用的新技术、新材料、新设备多，设备管理面临的问题复杂。油气田装置特点是易燃、易爆、腐蚀性强、长周期连续性生产，大部分设备分布于室外，维护难度较大，属于典型的装置密集、技术密集、资金密集型流程企业，特别是西气东输建成面临着经济、政治、社会三个责任，油田为了加强设备管理，引进了TnPM管理体系。

从管理范畴来讲，杜邦安全文化是以安全为企业核心价值观，涵盖了油田各项业务发展的安全管理规范和标准。TnPM是以设备管理为主线对整个企业进行管理。

从影响面来讲，杜邦安全文化涵盖了领导、组织、操作执行和工艺安全四个方面、22个要素的安全管理方法及文化。油田企业与制造企业存在许多不同，油田以安全文化建设为主线，把企业的各个资源要素整合起来。TnPM体系在油田设备管理方面起着非常重要的作用，在整个企业的运作中起到辅助和支撑的作用。

TnPM与杜邦安全文化的相同之处：第一个是观念上的认同，第二个制度上的规范，第三个执行上的完善。

从观念上看，体系完备性一样，都是一整套规范、严密、科学的管理体系。出发点一样，都是为了保证人员安全、设备平稳运行。目标都一致，都是追求极限管理，目标为零。体现在TnPM体系突出四个全：全员、全规范、全系统、全效率，注重设备全过程管理。杜邦安全文化与之对应的强调从一把手到最基层员工（全员）、强制性管理标准、行为安全和工艺安全、零事故。它最大的特点，管理规程在企业是强制性的管理，即办法制定以后必须强制性执行。杜邦工艺安全管理中设备质量保证和机械完整性管理是以安装作为界限，从安装设计、采购、制造、组装、验收作为质量保证阶段，相当于TnPM的前期管理；从安装以后到测试、调整、保养、维修、报废作为机械完整性阶段，相当于TnPM的使用管理。两个体系的出发点，TnPM以全员参与为基础，规范作业规程，实现极限目标；杜邦安全管理是以人的行为安全、工艺设备的本质安全为基础，最终实现人员的安全、社会的安全，包括效益最大化。目标是一致的，TnPM目标是达到六个零（"零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费"）；杜邦安全管理最终目标是不损害健康、不发生事故、不破坏环境。

从制度上讲，TnPM管理体系有规范的作业规程，严密的一套五阶六维评估体系，如图2所示。杜邦安全管理体系有强制性的管理标准，分级审核，并制定了详细的审核细则和对应的量化分值，图3所示。

图2TnPM五阶六维评价体系

图3杜邦安全文化设备审核内容

从执行上看，杜邦安全文化针对领导、组织、操作执行和工艺安全管理四个方面考核的闭环。TnPM管理体系则针对设备管理指标、组织结构健全性、生产现场管理、管理流程规范性、员工士气与素养水平、信息与知识资产管理方面进行考核评估。

油田公司推进TnPM体系，全面启动安全文化建设项目，都作了动员大会、中长期工作计划，在推进体系的融合过程中，杜邦安全文化认同设备管理工作开展的TnPM活动，认为是对安全文化建设有益的补充和完善。TnPM在实施过程中也吸取了安全文化中好的经验和方法。主要体现在以下几方面的融合：

一是制度、标准的融合。杜邦工艺安全管理14个要素，结合油田的实际情况，制定了相应的强制性的管理标准。这些管理标准中吸收了TnPM管理过程中规范的做法。具体体现在行为安全方面，杜邦安全管理体系中现场安全目视管理标准吸收了TnPM管理体系中的可视化、定置化管理内容。如设备管理卡、区域责任牌、压力容器检查牌等。

二是杜邦安全管理体系中设备质量保证和机械完整性中融合了TnPM管理内容。按照TnPM体系中设备一生管理的理念，结合杜邦安全文化以及油田现行的各项规范的规章制度，编制了设备质量保证手册和机械完整性手册，它是现场管理的融合，包括规范化现场，规范化检、维修操作规程。

通过体系的融合，在设备管理的各个方面取得了较好的效果，一是现场开展了多技能、多层次培训，开展知识竞赛、经验分享各项活动，全员的理念得到转换，管理技能进一步提升。二是管理手册更加完善。编制了油田公司TnPM体系管理手册、制定了设备检维修模式一体化解决方案（SOON体系）、设备质量保证手册以及机械完整性手册，涵盖了设备管理的方方面面。三是现场管理更加规范。目视管理规范、统一；检修作业科学、规范；现场环境干净、整洁。四是安全隐患、事故逐步降低。2007年5－12月，现场的统计不安全行为、不安全环境有7493个，2008年1－4月降低为6918个，如图4所示。通过统计数据看出安全情况得到明显改善，现场的事件数量明显减少，事故明显减少，不安全行为、不安全环境得到明显的改善，人员安全意识也有被动管理向主动前瞻方向转变。

图4事故/事件统计分析

在体系的融合过程中，从企业管理的角度认识到：油田安全文化体系建设是框架，TnPM的开展需要借安全文化建设之力，使其内容更加具体和丰富。体系之间不是各自为战，而是互为补充、相互完善的关系。安全文化体系、TnPM体系均注重过程考核，从而引导管理方式的转变。在各种体系具体实施的过程中，要注重结合实际，取长补短，不断磨合、完善。

参考文献

1、李葆文：《全面生产维护-从理念到实践》，冶金工业出版社，2000.9

本文信息来源自《设备管理大视野》杂志，转载请注明出处

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