自主维护中如何选择小组活动的专题

很多企业曾经问过我同样的问题，在自主维护中如何选择小组活动的主题，小组活动到底活动什么？只是开班组会，或者是做做简单的设备清洁吗？在我看来其实不然。小组活动的内容应该是设备基础的清洁、点检、润滑工作与专项改善相结合，接下来我和大家分享我在企业中是如何开展小组活动的。

如何与专项改善相结合呢？这里提到的专项改善并不是指专业性、技术性的改善设备性能和运作流程，应是基于目标而实施的改善。作为管理者，在小组活动前期必须明确的知道该小组所在的车间或部门当前最大的挑战或者最大的运作损失是什么。当前的挑战和损失并不是指企业的阶段目标（年底产量突破1000万，或者减少15%生产成品等等）而是在其下更具体更有操作性的部门和班组目标（如减少10%灌装线设备故障停机时间，XX型号产品转换时间减少10%等等）也只有这样管理者才能给出很明确的指导。

那么如何评价小组活动的主题选择的是否有效可以从几个方面来看

一：小组活动主题选择的背景

年初在分解公司目标制定到车间后，管理者可以有选择性的将其中某些可以通过生产班组的直接努力而达到的或可量化的指标选择成为小组活动的专题。给出明确的目标，并阶段性的跟踪KPI趋势。如"XX型号产品转换时间减少10%"的目标可以拆解为每个班组对应的可执行的指标：为每班组的评价转换时间&<35min即：

A班1-6月XX型号产品转换平均时间&<35min

B班1-6月XX型号产品转换平均时间&<30min

C班1-6月XX型号产品转换平均时间&<40min

*时间的选择可以根据该班组所拥有的资源、人员技术程度而定。

二：充分的沟通与指导

在目标制定后，管理者有必要对目标设定的目的和趋势以及期望对班组所有人员充分的沟通以确保每个人对目标的理解。沟通可以有计划地定期在班组会议中反复的告知。如果有足够的精力不妨听取班组人员的反馈，这样有助于收集信息帮助制定工作计划。

在活动的初期，管理者应有目的地对小组成员提供培训和资源。以"XX型号产品转换时间减少10%"小组活动来说，对机长的培训主要是如何使用SMED方法来改善转换中存在的损失，对于工程师提供对问题的分析工具RootCauseAnalysis的手段分析每个转换的浪费根源是什么……等等

三：职责与计划

在同一个班组中，人员的技术水平高低不同，责任心和态度皆有差异。管理者需要利用这些信息适当的分配人员职责。就"XX型号产品转换时间减少10%"为例，该生产线的机长应该以小组活动发起人的角色组织活动，副机长或是技术员可以担当数据收集、工具准备等。其他人员相应的负责每一步的实际工作。拟定开始时间和阶段工作任务，管理者的职责则是提供必要的支持和鼓励，对每个阶段性的工作进行评估。

四：实践与分享

在活动初期，管理者需要有更多的精力介入。机长在其职责要求下发起小组活动，小组活动必须是与生产工作同时进行的，而不是为了活动而活动。

我们还是用"XX型号产品转换时间减少10%"为例。

1、在第二天的转换工作前，机长召集所有参与转换的人员告知本次小组活动的目标与每个人的职责，并确保每个人已经了解。

2、副机长在转换前收集了该型号产品在过去一个月吖内转换的次数和平均时间和最长与最短耗时。

3、技术员为第二天转换工作准备好所需要的工具和备件……

4、转换工作开始时，机长和副机长、技术员记录每个人的动作步骤与需要时间，从本型号最后一个产品被产出开始计时，直到第一个新型号产品生产出来，所有观察到的步骤都要记录。

5、组织小组在转换后对每个步骤进行分析，主要是定义那些步骤可以转换为外部工作（即不用停机就可以做好的工作）

6、对内部工作（必须停机才能转换的工作）耗时大的步骤需要用根源分析来判断问题成因和给出改善理由

7、对所定义出的所有改善制定对应的实施计划。

8、按照同步原则，重新分配转换人员的工作。并将步骤标准化。

通过以上一系列的活动，我们会发现该生产线XX型号产品转换时间有所减少，为此我们可以将经验与实践运用的其他小组和生产线上。

五：认可与奖励

公司管理层应该对这种直接影响生产效率、产品质量、生产安全、降低成本等关键小组活动给予认可与奖励，奖励与认可的方式可以根据公司政策不同而不同，如果在一个班组和车间内，最基本的现场管理、生产安全等工作还没有很系统的得到执行时，这个时候专项的小组活动可以偏重与基础性的工作，而不是追求高目标。

>>>返回设备管理大视野首页