关于TnPM综合评价的系统思考

      随着企业管理的深化，以设备为主线管理体系的考核、评估，包括自评、互评和上级对下级的评估变得越来越重要。评估的准确性、公正性及其对工作的引导和激励作用成为企业普遍关心的问题。
      现行的评价指标存在明显弊端，需要进行改造、删减、组合处理，使评价趋于合理。对现行指标的弊端以及改进建议如下：
      1） 重实物形态、轻价值形态，重数量，轻质量的片面评价。例如设备的完好率，即完好设备与设备总量的比值，这个指标过粗，是否能够开动的设备就是完好设备？完好的概念是什么？各企业有不同的理解和定义，不同企业失去了可比性。完好率和检查的时间点有关，也许在检查期间，设备时开动和"完好”的，但第二天就出了故障，等下次检查又修好了。笔者看到不少企业的设备完好率接近100%，指标十分乐观，但是否意味着设备管理出色呢？不尽然。另外，利用率低的设备完好率可能高于利用率较高的设备。一些完好设备不为企业创造效益，却占用了大量的固定资产。再如设备的利用率是指设备实际开动时间与日历开动时间的比值，但开动时间的"质”却被忽略了。入设备在开动中生产出废品，再高的利用率也失去意义。
       建议：尽量减少用片面性的指标进行评价，改用综合、全面性的指标来评价。例如可以用完全有效生产率（TEEP）或者综合效率（OEE）来取代完好率、利用率这些粗糙片面性的指标，这样的评价既包括时间利用的度量，又包含设备性能利用的评价，同时兼顾生产质量的评价，全面周到。如果因为统计或者其他原因，企业的设备状况实在无法用OEE、TEEP来度量，那至少应该研究完好率的更客观度量，如加密检查周期，像有的企业用每月8号、18号和28号的完好设备数量之和比上这三个检查日完好设备、修理中设备和故障停机等待设备数量之和；也有的企业用每天的完好设备比上全部设备，整月的平均值作为这个月的完好率。这样度量得到的完好率虽然是片面的指标，但至少可以从某种程度上反映企业的设备状况和管理水平。
       2）评价中出现了不少正相关、负相关的指标族群，同一指标族群中相关的不同指标是从不同角度评价同样内容。应用同一指标族的大量指标进行评价，没有提高评价质量，却增加了评价成本。例如备件资金周转天数与备件资金周转率；再例如设备维修费用率为设备维修费用与总产值之比，而万元设备固定资产维修费用率为全年设备维修费用与全年平均原值之比，而单位产品维修费用率为全年维修费用与产品数量之比（如钢铁行业用的吨钢维修费用），虽然不同指标的评价意义各不相同，但对备件库存度量的一组指标是负相关的，而后面对维修费用度量的一组指标则近似正相关的。
       3）评价中出现相互矛盾的指标，单一指标相对合理，多指标同时评价则出现矛盾，例如评价预防维修水平，期望值越高越好，但可能造成维修成本的增加；反过来又评价维修成本的增加；反过来又评价维修成本，期望值越小越好；评价备件库存，期望值越小越好；担当备件的短缺影响了维修顺利进行，从减少维修停机时间的角度出发，似乎备件的存量越高越保险。这类评价的矛盾往往让评价者陷入两难境地。
       建议：对于难以克服的矛盾，考虑到管理就是寻求最佳平衡点，可以对多指标进行加权综合评判，评价其综合指标值。也可以寻求相互矛盾指标各自的最佳点来评价。因为有的指标并不是简单的越高越好或者越低越好，存在一个最佳点，如果我们能够找到适应该行业的最佳点，则可以通过实际值和这个最佳值的距离来评价该指标的水平。另外如果可以寻找能够回避或者克服原有矛盾的指标，则可以用新指标替代原来相互矛盾的指标。例如可以设计备件储存准确率指标来考核备件管理水平，将多余无利用的状况和需要而无贮存的状况统统纳入这个考核指标，而不去单纯评价备件费用的高低。
       例如，我们尝试给出备件储存准确率的评价指标如下：
                      备件储备准确率=（本期实际领用备件数-本期即时短缺（计划外）备件数量）/本期备件平均库存数量
       这个指标是很难达到或者接近100%的。一般，如果没有需要却短缺的备件，每期实际领用备件与库存备件数量之比应该基本保持在一个固定的水平，如果出现大量短缺，则准确率会低于这个水平；另外，通过备件库存结构的优化和有效管理，让库存水平降低，则储存准确率自然会逐渐提升。除了出现当月库存当月领光的情况，企业是很难让这个指标到达100%的。
       因为各类企业和装备的短缺库存风险不同，备件库存水平应该有所不同，因此库存储备准确率最优指标也应该有所不同。
       4）不少指标不是简单的越高越好或者越低越好，可能存在着一个最优取值区间，但如何获取这个最优取值区间，依据是什么，评价者往往处于迷惑之中。例如维修费用率，太低表示投入太少，将影响设备流畅运行和效率发挥，进而影响企业效益；太高可能产生过维修或者不必要的成本增加及浪费，也影响企业效益。
       建议：在约束条件下寻求最优。例如维修费用，在保障设备无故障流畅运行，设备综合效率不低于某一阈值的情况下，寻求最低维修费用率；或者将维修费用率与设备综合效率（OEE）等指标进行加权综合评价。
       不同行业、不同工业流程，甚至不同市场，产品订单状况所决定的最佳维修费用点是不相同的。如果是装置密集、技术密集、设备资金密集的流程企业，停机损失十分可观，最佳维修费用点应该比较高，要追求设备非计划停机损失为零。如果企业市场状况很好，产品订单不断，设备负荷十分饱满，应该适当提高维修费用，利用各种机会做好设备预防、预知维修，以保证产品准时交付，保证良好的市场效益。如果属于非装置密集，设备离散，半手工生产型企业，对设备的维修投入可以适当较小；如果企业生产能力过剩，设备有冗余，或者暂时的市场疲软，可以适当减少维修投入比例，利用生产淡季做好维护保养，基本保证市场正常供应就可以了。
       综上所述，不同行业、不同类型企业应该有不同的最佳维修费用点。这需要各个行业协会组织不断摸索总结、提炼出来，供同行业的企业参考。
       5）流行的评价指标有的评价管理"过程”，有的评价管理"结果”，到底是应该评价过程，还是结果，还是全部？这也是困扰评价者的问题。企业对6S、预防维修水平、状态维修水平、员工培训等方面的评价是针对管理过程的，对OEE、TEEP.MTBF、维修费用率等方面的评价是针对结果的。到底是评价过程还是结果，还是两者皆评价，往往难以把握。
建议：既要评价过程，又要评价结果。用过程引导结果，结果不好是小概率事件；过程错误而结果正确也是小概率事件；过程正确结果良好才是大概率事件！做企业就是要把每一个过程细节做好。因此，我们应该更重视对过程的评价，"规范”就是讲究过程的准确无误。
设备管理结果的度量：入OEE、TEEP、MTBF等指标会受到企业工作实际的影响，其绝对值往往不好比较。例如，石油化工流程装置的计划生产量受到市场影响，当计划值低，但装置停机损失大，还必须保持运转时，OEE值由于设备性能开动率不高而降低，并不代表设备管理水平低；无论是陆地还是海上油田在采油运作中，设备效率指标会受地质构造影响，贫油地质环境油田开采的设备效率与设备设计能力比较差异较大，而富油地质的开采设备效率则会发挥较好。因此，以设备效率的结果指标来考核管理水平则显得不够公正。因此，我们应该更重视过程的考核，或者采用其他可以反映管理水平的指标，如MTBF、MTTR来度量和考核。
       6）企业内的设备管理分为管理层和执行层，如何在评价中反映不同层次的作用，给不同层次以正确的引导，也是值得探索的问题。如TEEP中的设备利用率为设备计划利用时间（日历时间减去计划停机和非设备本身效率原因停机时间）与日立时间的比值，这个指标除了考核设备本身效率发挥状况，还考核了上层管理水平，如系统有无停水、停电、停气、等待定单、等待上道工序、等待计划以及设备工作能力不平衡造成的工作量不饱满状态，这不是被评价设备本身问题引起的。而OEE则是考核设备本身的效率发挥状况。TEEP更全面、知识资产管理也主要是考核的管理层，而非执行层。
       建议：企业的执行力反映到过程和结果的各个侧面，因此在考核评价中应该既有对管理层的评价，又要对执行层的评价，以综合评价的结果为最终结果。管理层考核应中设备前期管理、设备的利用率、备件管理水平、设备管理组织、知识资产和信息管理水平的评价；执行层考核应重设备现场状况、故障损失、停机损失、废品损失、事故损失及行为规范表现评价。
一个TEEP反映了从管理到执行两个层面的管理水平，将TEEP分解，则可以定位管理层的问题，执行层的问题；进一步可以分解为设备故障与调整问题，小停机与空转问题。速度问题以及质量问题等。因此，TEEP就是对管理和执行两个层次的综合评价。
在上面的分析中可知，无论是OEE还是TEEP都可能受到企业实际情况的影响，其绝对值的高低并不代表管理水平的高低。但是，这两个指标真真实实地反映了设备效率的发挥情况。前者是以负荷时间为基准反映设备效率发挥状况，后者是以日历时间为基准反映设备效率发挥状况。也许效率不高的原因是多方面的，甚至是非管理因素造成的，但实际效率不高的状况却是真实的。

       7）设备管理包括设备前期（引进）管理、使用与维护管理状态与故障管理、维修管理、润滑管理、备件管理、资产台账管理、知识与信息管理等各个方面，流行的指标并未形成完整体系，缺乏系统性，评价指标体系是否要覆盖所有这些环节，这也是需要探索的问题。
建议：就像木桶效应告诉我们的，一个箍好的木桶，其中一块板最短，装水水平只能装到最短的那块板，这意味着一个系统的子系统薄弱，将影响和制约着总系统的水平；如果木桶的各块板之间存在缝隙，也不能装满水，这意味着各个子系统的配合与协调也将影响和制约着总体水平；因此在设计的过程评价指标体系中应该尽可能包含各个不同领域的内容，并注意系统综合的评价，以引导企业全面进步。
我们之所以设计了六维评价体系，而且每一维均由若干更细致指标构成，就是避免评价的片面性。评价的加权综合则体现在每一指标分数的分配上。
       作为全国协会组织对企业的评价，对各个评价指标的分配权重相对固定，以保障横向可比和评价公正；作为一个具体的企业或者车间，则可以采用变权综合评价方法。即对管理最薄弱的环节加大权重，以便加大力度引导基层改变这一薄弱环节的管理。当这一领域的管理已经大大提升，另外得项目又成为新的薄弱环节，则下次评价应适当加大这一新薄弱环节的权重，以便加大力度引导基层将注意力转移到这一新的薄弱领域。这样可以不断引导企业各个方面的均衡发展和进步。