用“新范式”激活郑缆

　　"那是郑缆的鼎盛时期，客户遍布全国各地，提货都要排队。员工的待遇和工资在郑州地区那是相当不错，只要听说是在郑缆上班，没有人不羡慕的，连找对象都特别容易。”一谈起20世纪80年代郑州电缆的辉煌时刻，生产调度中心的郭勇的眼中流露出激动和自豪。1988年他从郑缆技校毕业后就一直在郑缆工作。"但后来可能因为跟不上时代潮流，郑缆逐渐往下走，最差的时候，工资都很难按时发，有时还会少发，厂子处于半停产状态。郑缆失去了多年经营的主战场。”说到这些，郭勇又不免唏嘘不已。

　　2007年，郑州市政府引进上市公司中科英华，对1959年建厂的老牌国企郑州电缆公司进行民营化改造，希望借助上市公司灵活的运作机制和资金支持，使郑缆摆脱发展困境。2010年，郑缆的领导班子分析了公司这些年来的发展，明确了郑缆今后几年的发展战略，在一定程度上稳定了人心。但光有战略还不够，还要让员工看到管理层的决心和意愿，这样大家才会信任管理层。于是，2011年，公司开始推行一年的"6S管理”，同时对车间环境以及员工的工作生活条件进行了全面改造（参见副栏"改善工作环境”）。

　　2011年年底，中科英华决定在重新确立战略定位、6S管理和环境改善这些先期变革的基础之上，在郑缆引入韩国的新范式管理，他们希望"新范式”能助推郑缆的变革，成为郑缆变革中的工具。

　　这不是一个心血来潮的决策。经过近一年的6S管理和环境改造，无论是郑缆的管理层，还是基层员工，在心态和变革意识上都达到了一定的成熟度，能够接受新的事物。基础管理水平的提升，让员工看到了巨大的变化，大家对郑缆重新有了信心，愿意与管理层共谋发展。而管理层认为，6S管理和环境改造初见成效，郑缆接下去要做的是激发员工对企业的希望，提升他们的主人翁意识，发挥他们的创新潜力。而新范式倡导的以人为本、终身学习的理念非常值得借鉴，于是，便有了新范式在郑缆的试点。

　　用"新范式”梳理愿景

　　2011年10月到2012年3月，是郑缆新范式项目的准备和理论教育阶段。郑缆对管理团队先后进行了六次集中培训和授课，学习新范式的理念和实践经验，以及德鲁克思想的精髓。在正常的管理结构之外，郑缆建立了一套新范式的管理机制：最高层是运营委员会，中间是设计团队，下面是快速改善团队，也就是执行层。

　　2012年3月初，韩国新范式管理顾问团队正式进驻郑州电缆。3月5日至6日，郑州电缆召开了愿景分享大会，包括各部门一线员工代表和管理层在内的300余人参加了大会。确切地说，这次大会应该叫愿景梳理和分享大会。顾问团队和公司希望通过与员工直接互动，共同分析郑缆的优劣势，梳理出郑缆的愿景。

　　大会采取集中宣讲和分组讨论的形式，讨论占的时间更多一些。讨论时，顾问团队的专家在一旁观察、倾听，有时跟员工进行沟通。整个讨论过程运用了肯定式探询（AppreciativeInquiry）的4D模型，先后分为四个阶段：发现（discovery）、梦想（dream）、设计（design）、实现（destiny）。

　　在发现阶段，大家主要讨论了郑缆的优势、劣势、存在的问题和面临的机会。有的员工提出郑缆的优势在于地理位置，身处中原腹地，辐射面广。有的则认为管理是郑缆的优势。而更多的员工，差不多有140多人，提到了郑缆的品牌和技术，这与公司制定的发展战略不谋而合。大家还认为，国家经济的发展、电线电缆市场的扩大，能为郑缆带来更多的发展机会。对于目前存在的问题，员工大都谈到了与自己工作相关的方面，比如减少材料浪费、降低生产复杂性，还有能否建宿舍，让大家有一个休息的地方，生产忙的时候也可以不回家，或者一个星期回一趟家，等等。

　　梦想阶段主要讨论了大家的梦想，也就是希望自己和企业有一个怎样的未来。有的员工说希望待遇好一点，工资高一点，最好能在公司附近买套房子。有的则希望郑缆产品在市场上更有销路，能够占领某些重要市场，让产品供不应求，重新树立郑缆高端品牌形象。

　　在设计阶段，大家讨论的重点是：为了实现这些梦想，我们应该怎么对公司进行变革？怎么调整组织结构或生产模式？有的员工提出，应该去除一些不需要或低效的产品，把重点放在技术含量高的高端产品上；有的建议更新设备，提高生产效率；还有的认为应该淘汰一些不挣钱或短期的合同。

　　而在实现阶段，大家更多讨论的是怎么能够快速改善生产、提高生产效率、减少浪费，基本上就是解决在第一阶段发现的问题。

　　通过四个阶段的讨论，各个小组都提交了上百条意见和想法。

　　基于这些讨论，管理层确定了郑缆的使命——"为社会承载动力，传递光明”。而公司愿景则是——"受社会尊重的最佳企业”。

　　那么，该怎么理解"受社会尊重”这几个字呢？总经理罗助给出了解释："受社会尊重，首先是自己尊重自己。通过改善员工的工作环境、收入水平，以及参与管理的意识，增强员工的信心，使他们达到自信、自立、自豪。其次，要提供优质的高端产品、让客户信得过的产品。第三，我们要尊重所有的利益相关方，同时要求他们也能够尊重我们。”考虑到员工的愿望，公司还修订了去年制定的发展战略，加入了"员工收入明显增长、环境优美、关系和谐”的内容。

　　建立提案制度

　　继梳理愿景之后，新范式在郑缆落地的第二个重头戏就是建立提案制度，其目的是调动员工的改善热情及创造力，给员工参与公司经营的机会，体现自身价值及培养主人意识。按照公司董事长杨建华的说法，提案制度这种做法以前也有，那时叫合理化建议。不过，以前的做法比较随意，没有形成一个流程。而且，建议提出来后常常是虎头蛇尾，不见下文。而新范式项目建立的提案制度非常规范，对提案的产生、分类、评审、落实、奖励等都有一整套详细的流程和规定。

　　提案可以由团队提出，也可以由个人提出，内容是对公司在生产、技术、经营、管理、设备、创新等方面的改进意见，并划分为管理、设备、产品、安全环保等十大类。团队或个人可以把提案提交给本单位，由本单位每月汇总后，上报给人力资源部门的文化提案专员，也可以直接提交给文化提案专员。

　　本单位收到提案后，需要对提案进行初审：这个建议实施起来是否需要费用投入？能否在24小时之内实施完成？如果不需要费用投入，利用现有资源就可以实施，并且24小时之内就可完成，则交给提案团队或成立临时小组马上进行改善，等完成后再报备文化提案专员，让相关部门进行验收评定。各类提案都要求对改善前后的情况进行拍照或录像，以便验收评定。（参见副栏"编织线运输车的快速改善”）如果本单位认为提案无法解决，就汇总上报给人力资源部门。如果员工自己无法完成提案书，可以与文化提案专员电话沟通后，由后者帮助填写。

　　文化提案专员收到提案后，会对提案进行编号、登记，然后上报提案委员会进行审核。提案委员会是提案制度和提案活动的管理机构，由公司总经理任主任，副总经理任副主任，具体委员包括2～3名生产系统专家、5～6名技术系统高级工程师，以及设备、管理、营销等方面的领导或专家，共20人左右。提案委员会按职能分为生产、技术、管理三个提案评审小组，各自负责本职能线的提案评审工作。提案委员会应在接收审核委托之日起5日内给出审核结果。

　　在评审小组对提案进行审核前，提案委员会主任会先对提案进行初审，如果他认为提案项目不需要投入费用，可以马上实施改善，就直接把提案交给新范式项目的常设机构——快速改善团队，由他们根据提案特点组建临时性的快速改善小组，在24小时内实施改善。如果提案实施需要投入费用，或者涉及多个部门的配合，则由相关评审小组进行审核。评审小组打分审核后，应给出审核结果，并经由提案人所属单位负责人通知提案人。对于未采纳的提案，应该明示原因。如果评审小组认为提案可行，就交由相关部门推进落实。

　　有时候，发现问题的不一定是本部门的人。比如，行政部门的员工在车间走动时，可能会看到生产方面的问题，这时候，他也可以就发现的问题提出提案。不过，他毕竟不是生产部门的人，提案可能并不完美。人力资源部门会责成生产部门派一名人员，协助提案人员对提案进行完善，然后再提交审查。

　　提案项目实施完成后，相关部门会填写《提案实施效果报告书》，然后附上相关材料，上报给提案委员会，提案委员会在30天内以评分形式对提案实施成果做出评定，然后根据评定的等级给个人或团队发放奖金和奖品。

　　培养提案意识

　　提案制度能否切实发挥作用，有两点很关键，一是员工能积极提出提案或建议，二是能够真正落实提案。流程和规范保证了提案能够得到重视和落实，那么，如何培养员工的提案意识呢？

　　公司人力资源经理闫新法坦言："一开始，我们采取行政手段，要求员工每人每月提交一件以上提案。我们还要求各个制造部门的领导向员工宣传提案政策，对于员工提出来的东西，不管是大提案，还是小建议，哪怕只有一句话，都要给予回复。如果提案提出来，上面没动静，员工下次就不会有积极性了。但是，这种手段难以保证员工的长期积极性。我们要设法让员工能够自发地发现问题、提出建议。”

　　公司现在提议各车间定期开班会，就生产岗位、加工工艺等方面进行讨论，寻找待改进的地方。技术沙龙则是另一种集思广益形式。公司召集员工到一个舒适的场所，准备一些水果，在宽松的环境下就某个问题进行讨论，发掘好点子。

　　另外，提案发布会也是一个不错的活动。快速改善项目实施完成后，公司会让改善小组分享项目实施经过，并邀请其他员工来听。公司还在现场对提案进行评比，评出一、二、三等奖，给予200元到500元不等的奖励。公司希望通过这种活动启发员工思考，该如何去发现问题、提出建议。

　　提案制度建立后，公司在第一次征集中就收到600多条提案，其中绝大部分都是快速改善建议。许多改善建议已经得到了实施，并取得了成果，如前文提到的编织线运输车项目。另外，也有好几条大提案获得了提案委员会的认可。例如，在力缆制造部干了20多年机长和段长的袁文州就提出了一个非常好的提案，他发现车间内的上料系统布局不合理，导致材料污染，影响产品内在品质。通过现场调查和测量，他设计了一个新方案，可最大限度地减轻员工工作强度，并实现目前交联机生产环节最先进的重力下料。提案委员会认为这个提案非常有水平，目前正在进一步研讨中。

　　一个组织只有不断学习，才能提升员工的能力水平，保持持续创新的活力。目前，郑缆正在构建自己的终身学习体系，公司不仅挂牌成立了郑州电缆终身教育学院，还与郑州时代光华管理咨询公司签订了合作协议，共同创建网络商学院。

　　按照计划，到今年9月底，新范式项目将告一段落。在郑缆的普通员工眼中，新范式的到来让他们的精神面貌焕然一新。如今，他们不仅看到了公司的未来、自己的未来，也知道了自己工作的目的，认识到公司发展了，自己也能发展。接下来，郑缆的主要工作是进一步完善提案制度和建立学习体系，把变革成果长久保持下去。而郑缆的变革还远没有结束，产品结构、管理架构等都是郑缆接下去要变革的领域。让我们乐观的是：郑缆的变革之路已经有了一个良好的开始。

　　改善工作环境

　　6S管理由日本企业的5S管理扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，它包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面，每个方面都有具体的要求。郑缆组织员工首先对工作场所进行全面检查，确定各种物品的常用程度，常用物品置于办公桌上或随身携带，使用频率较低的物品则清理出去。公司对车间进行了区域划分，规定哪些是设备区、哪些是产品区、哪些是辅助用品区、哪些是通道，并在地面上画出标志线予以区分，同时在各个区域内立上指示牌。

　　公司还在车间划分了卫生责任区，建立清扫基准，规定清扫频次。现在，员工上班后的第一件事就是打扫卫生，整理物品，然后再工作。刚开始时，拖一个机台的地得用一个小时，现在几分钟就搞定了，因为每天都擦，清理起来就越来越容易了。另外，车间内随处可见铁制的废弃桶，员工可以随手把废弃材料和物品扔到桶内，避免车间垃圾满地。

　　为落实和长期推进6S管理，公司制定了检查制度和奖惩机制，并设置了各种评比、展板和看板，让大家看到自己做了什么，做得怎么样。

　　从2005年开始，郑缆陆续从郑州西部搬迁至东部的经济开发区。作为第一批入驻东区的员工，郭勇描述了当时的工厂环境："工厂周边非常荒凉，厂区内杂草丛生，又脏又乱，没人打扫，也没人关心。车间里的卫生间比外面的公共厕所还差，臭气熏天，每次上厕所都是一种煎熬。厂房是轻钢结构的，再加上机台运转时散热，夏天车间温度很高，连个风扇也没有，有些员工只好自己弄一个破吊扇装上去吹一吹。食堂也一样，冬天冷，夏天热，再加上菜的品种少，员工都是自己带饭，没有几个人愿意去食堂吃。澡堂也很脏，气味难闻。工厂里连个会议室都没有，谈工作、开会，就都站在车间里，领导站，工人也站。”

　　推进6S管理后，公司对厂里的卫生间进行了改造，达到了星级酒店的标准。卫生间内甚至还专辟了一个淋浴间，员工下班后可以洗澡。当然，员工也可以去厂区内新建的澡堂，员工在那里洗完澡，可坐着、躺着，边吹空调，边看电视，一身的疲劳顿时消失。就餐环境也改善了，公司把轻钢结构的食堂改成了小房子，安装了空调。食堂供应的饭菜品种也多了，很受员工欢迎。

　　公司在车间四周墙上和中央立柱上安装了许多电风扇，并且正在设计方案，准备利用太阳能光伏技术解决电力问题，给各个厂房装上中央空调，同时利用水井来制冷。公司还在每个厂房门口安放了一台净水器。此外，公司还给每个厂房装修了一间会议室。

　　编织线运输车的快速改善

　　改善对象：编织线运输车。

　　现场调查：并满线的锭子盘及空盘在用推车运送过程中，经常从运输车上滚落掉地。

　　改善方案：加装护栏，防止锭子盘滚落，减少物品的损坏。