维修的组织安排和运行过程

 　　企业设备管理所涉及到的维修资源，包括内部专业维修队伍、企业多技能的操作员工、合同化的外部维修协力队伍三方面的力量。

　　企业内部的维修组织可分为集中、分散以及二者的结合形式及矩阵式。

　　1）集中式维修（职能式）：企业专门的维修机构承担企业主要或者全部维修工作任务。企业的设备动力部门、机动处或者工程部属下有一支专业维修队伍和仪器设备，专门从事企业设备的诊断和维修任务，或者由这些部门联络外部（社会）维修力量，作为内部维修的补充。企业的生产部门和生产现场不设专门维修人员。

　　2）分散式维修（直线式）：企业无集中维修力量和机构，各个生产单元都拥有一支专门维修队伍，跟班负责本部门的设备检查和维修，同时负责联络外部维修力量支持本部门的部分工作。

　　3）集中分散结合形式：企业保留集中维修力量和管理组织，各生产单元也拥有自己的维修队伍，跟班检查维修设备，设备大修、关键设备维修以及外协合同维修，由企业的集中维修组织负责。

　　4）矩阵式：各维修专业组采用合同或契约方式与各生产单位组成服务关系，该方式无主管部门，维修队伍可以是本企业内部的专业队伍，也可以是社会维修力量，该形式应该是未来发展的一种趋势。

　　目前多数企业采纳第三种管理方式，但维修力量配置的比重仍有所差异，有的企业集中维修配置力量较强，生产现场较弱；另外一些企业维修力量的重心在基层生产现场，企业只配备少量精干的维修力量解决关键技术问题，或者只负责资产管理和联络外部维修力量，把维修的主要工作放在基层。

　　企业维修组织安排的原则如下：

　　总经理领导下的总工或经理负责制原则；

　　管理、技术、经济三位一体原则；

　　组织结构精简、扁平化原则；

　　保持最佳管理幅度原则；

　　最快反应速度和信息反馈原则；

　　职、责、权分明原则；

　　不拘一格、因厂而宜原则。

　　按照利弊分析，集中式维修有利于维修资源的统筹、有效利用，但不利于现场设备故障的应变处理，也不利于现场员工设备维护能力的提升，且容易产生维修与生产的矛盾和责任推诿。分散式维修，维修重心下移到生产现场，有利于快速应变，也有利于提升现场员工维修、维护技能，有利于协调生产和维修关系，但维修力量的整合、协调和有效利用会受到影响。集中分散结合形式可以克服上述两种模式的弊端，取二者之优势，设备的日常维护与维修由现场的维修人员灵活应对，必要时企业可以集中调配人员承担重要设备的大修理。

　　企业设备体系应该实施分层次管理，同时避免多中心管理，管理重心下移；让想干事业、能干事业的人最大限度的发挥潜力！

　　我们主张组织结构的扁平化、窄细化；结构上要实施扁平化、窄细化；管理上要保证规范化、高效化、数据化、无纸化；造就小机关，大企业的宏观格局。

　　与此同时，还应保持最佳管理幅度。因为每个人的管理能力有限，直接隶属和领导的人超过一定极限，工作质量和领导力就会下降，因此要保持在一定的幅度之内。管理幅度随个人管理能力不同而不同，一般可以从5个人到20个人为宜。

　　设备管理层次与部门的设置由工作内容和管理幅度决定。

　　传统企业经常出现的问题是不断在明确分工职责，不断在推委责任，不断在会议上扯皮，而且似乎责任永远分不清楚。因为在企业里，有些事情是永远分不清的。例如企业没有明确如果三车间失火，四车间的人也应该去救火，但确实应该去救。足球比赛也没有规定前锋应该守门，一旦形势紧急，守门员不在，前锋也义不容辞！企业不能取消分工，但可以实施无边界管理，淡化边界，边界模糊化（分工不分家）。我们主张专业搭接，边界覆盖，短路管理，实施工序优先-工序服从的原则，也就是说，企业的生产是所有人行为的指针，只要生产工序需要，所有人应该主动去支持，无论你是不是这个岗位的人员。

　　当前越来越多企业把一部分或者大部分维修工作委托给企业外部的维修组织进行，也就是采用合同化的维修体系。社会化的维修组织有的是专业化技术维修，如专修耐火炉窑，有的专注液压气动、有的专注机床导轨、有的擅长发动机、曲轴、缸体维修，还有的熟悉锅炉、管道、压力容器等设备检维修；另外一类维修公司是由产品售后服务部门演变过来的，如油压、液压机、冲压设备的专业维修公司，造纸机械的专业维修公司，冶金设备专业维修公司、石油化工设备的专业维修公司等。

　　企业合理、适量选择一部分维修工作委托给外部专业维修力量，同时保留内部精干的维修力量或者设备管理骨干，在全员参与的全面规范化生产维护基础上整合内外资源，可以最大限度的节约维修费用，同时保证设备的流畅运行。

　　企业维修资源的整合就是按照合理的比例配置内部、外委和多技能员工这三部分不同的维修力量，让维修成本逐渐走低。

　　任何一个企业的设备配置都有如下的规律：维修难度很高的设备，其数量不会很多；反之，维修难度不高的设备，其数量倒是不少。

　　一般而言，多技能操作员工的成本最低，企业内部专业维修人员的成本最高，而外协维修的成本居中。图中右侧三角形代表各部分所承担的工作量比例，交叉点所在位置代表企业维修资源成本所处的水平。可以看出，如果多技能操作员工所承担的比例越高，企业内部专业维修人员所承担的比例越低，交叉点越接近三角形的底边，相对应的维修资源成本也就越低。

　　因此，企业应该通过不断培训提高员工素养，让更多的员工成为多技能操作者。根据员工能力，设定员工承担的设备维修工作量比例；然后根据外部协作者的特长和能力，设定委外承担的维修任务比例；最后剩余的维修任务由企业内部专业维修力量来完成。企业保留庞大的维修队伍是一种浪费，但企业保持一支精简高效的专业维修队伍可以降低风险，是十分必要的。

　　鉴于"企业内部专业维修人员的成本最高"，故提高企业内部专业维修人员的作业率，也是一项重要的任务。应提倡和推广"维修作业生产型管理"，维修人员的工作要合理安排，要像生产人员一样，工作要饱满，有检修任务就去检修；如生产正常，则组织备件修复、维修准备、设备改善项目等作业。相对应"机会维修"，把充分发挥企业内部专业维修人员潜力的工作，称之为"维修机会"。